编者按

2023年伊始，兴远咨询隆重推出商业模式行业研究计划。

兴远咨询资深商业创新顾问将通过他们多年的行业经验和研究，与大家分享交流探讨各种典型、传统、创新、新兴的企业商业模式。

在本系列中，梁庆祥Kenny老师将从商业模式迭代与进化的角度分析医药医疗行业中各大典型企业的商业模式。

此篇文章将分析药明康德的商业模式。

药明康德（WuXi AppTec）是一家全球领先的药物研发外包和药物研发服务提供商，总部位于中国上海。它成立于2000年，起初是一家小型的化学合成公司，如今已经发展成为全球范围内最大的医药研发外包公司之一。

药明康德的成长史与商业模式创新与整个中国医药特别是创新药的高速发展密切相关，通过了解药明康德，从而更能理解医药行业，以及从中找到机会。

一、时代机遇造就医药界的台积电

药明康德的创始人叫李革，是一位美籍华裔化学家，他在回国创业之前，在美国就已经参与组建过一家在纳斯达克上市的医药研发外包制药公司。

2000年，李革博士与一众创始伙伴回中国创办药明康德，可以说是把成功的经验复制到中国来一遍。

让李革博士把同样的事情在中国重做一遍的原因，是当时有两个特殊的时代机遇发生：

01.全球制药公司倾向于与研发外包企业合作

第一个机遇是90年代末，2000年初，全球的制药公司都倾向不再自建实验室这类基础设施，而是选择去找研发外包企业合作。

这个原因在之前我们分析 辉瑞 和 罗氏 时都有提到，人类疾病的复杂性，提高了新药研制的成本和周期，但新药要上市却困难重重。据相关统计，新药研发周期一般在10年以上，费用从1亿美元不断上升到近十亿，但能上市的新药还在不断刷新历史新低。即使药品成功上市，10个上市新药，平均只有3个能收回研发成本。这就是医药行业著名的“10：10：3”原则，即10年，10亿，3个药品能回本。

这个问题的解决办法是做整个制药行业的研发共享平台，那么制药公司就不用自建那些基础设施，在共享平台租用服务就行。

另一方面专利的时效性，大药厂们的产能变得过剩，纷纷出售自己的生产线，所以结合研发共享平台，以及大药厂出售工厂这两个大转型，就让药明这种在行业里被称为“CXO”（医药外包）的公司获得一个特别大的时代机遇。

02.中国大规模的低价高质的“工程师红利”出现

第二个机遇是，中国大规模的低价高质的“工程师红利”，正好能够承接欧美的CXO产业转移。自高考改革后，每年的高校毕业生从100万到至今上千万规模，这么多的高学历人才特别是懂医学、药学或者化学的人才自然成为了药明康德创业初期最大的红利。

据数据显示，2007年，美国一名制药科学家的平均薪酬是14万美元/年，而药明康德一名制药科学家年薪是1.5万美元，便宜了近10倍。

所以结合全球研发外包和中国的工程师红利，让药明康德迅速在中国CXO行业起飞。

△ 药明康德早期商业模式

药明康德吃到了时代的红利，同时期，泰格医药、康龙化成等公司相继成立。为何药明康德能从中脱颖而出做到最大？这跟2015年中国药品供给侧改革，以及政策与资金带来的机会有着重要的干系。

二、医药改革加速行业洗牌

2000年至2015年期间，中国加入WTO，高校扩招，贸易与人才双重资源让中国各行各业经济在这个时期迅速起飞。医药领域也出现了各种“CXO”公司，也就是各种各样的制药代工平台崛起。

2007年，药明康德赴美上市，这与李革博士十多年前在美国创建的一个研发外包公司的路径几乎相同。然而，药明康德在2015年选择在纽约证券交易所退市。究其原因，早期药明康德主要从事为欧美药企代工的业务，但到了2015年，由于政策的变化，中国本土制药企业却获得了崛起的机会。

在2015年之前，中国的药品审批进程几乎停滞不前。当时，中国市场上有17万个药品可以进行生产和上市，其中95%为仿制药。大量国产药物在价格上较低，但质量较差，仅能确保安全性，无法保证疗效。当时，许多中国医药公司主要从事仿制药生产，几乎不进行研发，依靠低制造成本进行大量生产，药品的疗效并非他们所考虑的主要因素。

所以当时医疗改革的第一个重点就是从源头上杜绝劣质药进入市场。其具体做法是要求企业自行检查药品的临床数据真实性和完整性，如果不能满足标准，则要求企业主动撤回药品的生产和上市申请。这项改革需要食药监管局投入大量人力和资金，对多个药品进行快速抽检和立案调查。药企不得不自行对药品进行全面检查，这次检查之后，最终获得批准上市的药品不到原数量的四分之一，其中大部分是药企主动撤回申请或未通过核查。

医药改革的第二个重点是"仿制药一致性评价"。简而言之，仿制药要上市，就必须与其仿制的原研药在质量和疗效上保持一致。如果无法达到这一标准，就不应该上市，以避免与优质药品争夺市场。这项举措有效地淘汰了当时那些质量和疗效不达标的企业，而那些真正对自己药品质量有信心的企业也有了发展机遇，优秀的公司开始崭露头角。

改革第三个重点是“上市许可持有人制度”，简单来说就是鼓励中国制药企业从产能端转型到研发端，从而提升行业研发积极性。

这三项改革对于像药明康德这样的CXO公司产生了巨大的推动作用。在制药行业的研发和设计领域，涌现出了一批初创公司。这些公司中很多都是由欧美药企的高管组成，他们具备进行研发的能力，例如像百济神州就是由各大药企的精英团队组成的公司。

但因为这些公司没有足够的财力来建立实验室和组建研发团队，所以也为药明康德带来了大量的新客户。同时，无论是仿制药企还是创新药企，对生产代工和临床试验的需求越来越多，市场规模也随之扩大。

所以药明康德2015年从纽交所退市，在2018年又在A股和港股上市，这一退一进的方式使其市值从退市时的33亿美元迅速增长到接近5000亿元人民币，相差近20倍。

△ 新创医药公司客户洞察分析

三、卖铲子，而非挖金子

既然医疗改革鼓励药企研发和创新，那么为何药明康德自己不去研发创新药和投资创新药呢？

让我们看一个数据，辉瑞在2018年药品毛利率超过85%，但净利率仅为28.5%。利润较低的原因一方面是需要摊销并购的成本，另一方面是因为大量专利到期和研发失败所带来的成本。因此，创新药物看似蛋糕很大，但风险同样巨大。做CXO虽然不算特别赚钱，但旱涝保收，且药明康德相对其它CXO公司来说具备一定的优势和实力。

原因有三。第一、药明康德的创始团队具有国际化研发制药经验，无论是欧美药企还是中国药企要走向欧美，药明康德都有能力为客户完成任务，尤其是对于初创的生物制药企业来说，它们需要在全球范围内进行临床等一系列操作，药明康德拥有庞大的资源和体系来提供支持。

第二，药明康德最早提出的一体化服务打包，也是让客户非常满意的做法，也即是客户只需要有想法有专利，后续的包括临床、实验、药品上市、审批、生产等一系列操作都能让药明康德来完成。这能让客户专注于药品研发和药效，提高了药品成功的可能性。当然，如果客户不需要整体打包服务，药明康德也可以按照单个项目提供服务。无论是药品的早期阶段还是后期操作过程，药明康德都可以提供外包服务，成为客户不可或缺的重要合作伙伴。

△ 药明康德“一体化、端到端”的研发服务平台

第三，药明康德的商业发展战略中有两种核心客户：跟随分子和长尾客户。以药品研发为例，成功率往往较低，而初创药企本身缺乏足够的资金来承担风险。因此，他们可能在研发的某个阶段遇到困难而无法继续，最终导致公司倒闭。对于这些公司来说，面对价格不低的代工服务费用，他们仍存在担忧。

因此，药明康德提出里程碑式收费解决了这个疑虑，即根据研发的不同阶段进行收费。如果在某个阶段中断或停止，就不再收费。这种收费方式大大增强了初创药企的灵活性和定制化程度。同时，这也使他们能够更加专注于产品研究和药效方面，为他们提供了更坚实的基础和更多的信心与动力。

△ 药明康德价值设计画布

通过一体化端到端的价值设计，药明康德比类似的竞争对手获得更大的可持续发展空间，也迎来了企业在短时间内的快速增长。

四、跟随分子与长尾客户战略能否摆脱增长瓶颈

01.跟随分子战略

跟随分子是指三个Follow：Follow sciecnce（跟随科学），Follow the customer（跟随客户），Follow market（跟随市场）。

药明康德在每年的研发创新投入方面非常大，始终与科学保持同步。同时，公司具备跟随客户的能力，能够为客户提供所需的支持和服务。而客户的成功是市场走向繁荣的关键。

随着市场的不断变化，药明康德意识到生物药物的前景将超越化学药物，因此在2010年分拆了一家独立的公司，命名为"药明生物"。近年来，细胞和基因治疗产品在治疗癌症、艾滋病等重大疾病方面引起了很大的关注。由于监管和注册认证方式的差异，药明康德还成立了名为"药明生基"的公司，专门从事这一领域的研究。

02.长尾客户战略

长尾，指的是小型公司、初创公司、虚拟公司或个人等。随着大量初创型生物技术公司开始进行创新药物研发，长尾客户的数量也日益增多。

药明康德的收入中近30%来自全球前20家制药公司。作为全球最大的CXO公司之一，药明康德只需要集中精力服务好头部客户，为长尾客户提供最基础的标准化服务就行了，这一战略看起来非常明智。在芯片行业，台积电也采取了类似的做法。

然而，药明康德却没有这样做。它为长尾客户提供全面且定制化的服务，比如上文提到的里程碑收费，就是针对长尾客户而设。

药明康德通过这一做法在长尾客户中获得了可观的回报。首先，新客户为公司带来了巨大的收入增长，使药明康德不再过分依赖于大客户。仅在2021年，新增客户数量就达到了1700家，而在2022年也有上千家新增客户。这些新增客户以及其他长尾客户共贡献了近70%的公司收入。

其次，类似百济神州、信达生物这类高速成长的新创医药企业每年付款从规模不到100万，到年付款500万甚至更高。药明康德的里程碑收费模式中，针对初创公司，如果其药物成功上市销售，一定比例的销售额将作为里程碑金或授权费用与药明康德共享。

△ 药明康德的跟随分子和长尾客户战略商业模式

药明康德的“跟随分子”和“长尾客户”战略，降低了中国药企的创新周期和创新成本，把行业往前推了一把。

在明确的战略和有效的执行下，药明康德曾一度成为A股的牛股，其收入增幅和利润都快速提升。

△ 药明康德2018年-2022年收入

五、顾问观点

2022年，药明康德的收入和利润增长都超出预期，但2023年第二季度的财报显示，药明系公司新增客户和外国客户明显减少。

这一现象一方面受到三星生物等竞争对手低价冲击的影响，另一方面受地缘政治和经济大环境下行的影响，导致增长放缓。这直接导致药明康德的股价出现了较大的下跌。但从短期来看，只要药明康德2023年的增长能够保持或增长较低，仍然可以接受。毕竟在之前的多年里，公司已经经历了快速增长。

任何公司都会面临增长瓶颈和创新者的困境。但只要药明康德坚持跟随客户的战略，团结分散在世界各地的初创和长尾客户，并借助他们的触觉和需求来理解市场和行业趋势，一边拓展自身的产能，一边跟进投资，使自己在更多维度上满足行业需求，那么公司将能够克服这些挑战。

01.任何商业都值得重做一遍

每一个行业在不同领域都能找到类似的公司，比如在之前的专栏文章中，我们写过运动行业当中的 申洲国际 ，芯片行业当中的台积电，它们都跟药明康德有类似之处。这几家企业都是各自行业中的幕后巨头，这种相似性看似偶然实属必然。

在任何行业中，都应该有类似的角色存在，如果现在还没有，那么成为那个行业的“台积电”或“药明康德”将会是非常好的策略。如果这个行业已经有类似的角色，那么进场的成本也会大幅降低。只要有好的想法或者思路，就能以较低的试错成本，在该行业里实现最大的回报。

02.提供从产品创新到一体化服务

在过去的商业领域中，提供优质产品一直是衡量公司好坏的重要维度。尽管现在仍然如此，但在产品同质化严重和产品更难领先于对手的情况下，将产品打包成一体化的服务可能是一种更优的策略。

这是因为产品评价相对容易，而服务由于其复杂性和资源整合性，能够为客户提供更好的体验。但一体化服务的最大难度在于资源整合能力，就像一支球队一样，不是所有上场球员都是明星，把拥有不同能力和特点且相互补充的球员放在一起才能取得更大的成就。一体化服务就是需要把不同的资源进行整合，从而给客户更佳的体验，一旦客户真切感受后，他们就更难离开你。

03.伴随客户成长

在商业领域中，拥有行业最大且最优质的客户确实是一件好事。然而，每个行业和企业都会经历成长和衰退的阶段。如果只专注于为少数头部客户提供服务，一旦他们离开，可能会面临严重的经营困境。例如，在苹果生态链中，某液晶面板企业和耳机制造商一旦与苹果的合作关系结束，整个企业就会陷入危险境地。

因此，在服务大型企业的同时，我们也应不断支持中小型长尾客户。通过定制化服务或战略性投资，伴随客户成长，说不定原来那个小客户有一天可以成为行业巨头。同时伴随客户成长也能获得市场最新的趋势与信息，利用这种信息差，可以为企业带来可观的回报。

今天的世界并不缺乏创新的想法，真正缺乏的是将这些想法转化为可行的商业实践。在医药领域，药明康德一直致力于帮助众多有着创新想法或专利的个人和初创企业实现商业化。

而兴远咨询作为商业创新与经营发展供应商，多年来专注于商业模式和价值设计领域的深耕，帮助企业持续提升商业创新能力，实现业务增长。

今年，兴远咨询还引入了源自荷兰的“设计一门好生意——8字循环系统”，借助这一全球优秀的工具体系，我们希望能帮助更多个人和企业将他们的想法转化为可行的商业实践。如果您拥有一个好的想法，欢迎与我们联系，共同将这个想法变为现实。

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对于药明康德的商业模式

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