VUCA时代，人才已成为企业获取并维持其竞争优势的核心资源，人才兴则企业兴、拥有人才的企业更有希望在市场中占据主动。随着市场竞争加剧，企业中对创造价值有重大影响的核心人才（高端技术人才、独当一面创造业绩的企业家人才以及高级管理人才等）在组织中的地位越来越高；企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈。

企业发展，在于人才发展；人才发展重要的是对人才进行选育用留。选人之道在于精准；育人之道在于方法；用人之道在于识人；留人之道在于激励。人才管理从来都不是一项简单易做的工作，很多企业在人才的选用及培养发展过程中却有不少误区。

误区一：人才标准不清晰

企业招聘最重要的是要建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子。这把尺子通常有两个维度，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。

如果在这两个维度上人与企业的要求都能完美契合，那么这个人就是企业所需要的人才。

从长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。随着工作的逐渐深入，价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。对于企业而言，这无异于一颗不定时炸弹，一旦爆发就会产生重大的不利影响，而且能力越突出，对企业的负面影响越大。

误区二：对核心人才的期望不准确

中小企业面临这种问题较多，总希望找来一个“大神”帮忙解决问题。实际上，外面的“大神”很少，即使有也不一定是本领域的“大神”。

有一些人长期在大型机构企业工作，做的是比较狭窄的专业工作，而民营企业需要独当一面，灵活应对来自方方面面的危机。

所以，外面大机构的人不一定合适。打个比方，这类人在大机构里就像在合唱团唱一个声部（比如男中音），在那个声部里他很优秀，一首歌只用唱几句。民营企业要的是“二人转”演员，分工不那么细致，要求你既能唱，也能跳，还能打快板，说相声，变魔术：吹拉弹唱，比相声演员还全面。请来一个专业练合唱的，期望就不对了。对人才期望过高过低，都容易适得其反，清晰了解企业目前的战略目标才能知己知彼，建立合适的核心人才期望值。

误区三：获得晋升=培养有效果

人员获得晋升，人才培养就成功了，这是第三个常见误区。造成这个误区的原因很多，从培养对象获得的培养效果评估反馈是一方面，组织考核中“后备人员晋升率”是另一方面。

作为HR，我们应该比企业高管和培养对象更清醒：过程比结果更重要。开展人才评价，选拔出真正的潜力大、绩效高、能力强的人才，给予有价值的培训、有计划的轮岗等培养活动，这既提升了员工的工作能力，也整体提升了组织能力，个人和团队绩效相应获得改善。即使没有晋升，因为精准评价识别出优秀人才，也可以通过倾斜的激励政策、后备人才的标签等方式提升员工的工作积极性，有效保留人才。

相较于培养对象的晋升率，如何有效培养人才是HR更重要的任务。

在很多HR的潜意识里认为：作为企业人才选拔留用的岗位，一定要竭尽全力做好人才管理。这是一个典型的思维误区。其实人才的管理靠人力资源管理部门的统筹规划，更需要朝夕陪伴的业务部门的执行创新，挖掘最适合内部业务模式的人才。

人力资源管理部门并非万能的，不能包办一切，所以HR一定要清晰的认识到一个观点：如果想促进人才体系的有效发展，那么让企业上下都投入到人才管理的队伍中来十分有必要。

01 构建能力模型是人才管理工作的起点

人才建模是连接优秀人才与企业的高速通道。纵观全区域，各行竞争越来越激烈，对人才的要求也越来越精细化，各个公司也意识到选人优于培养人。因此，企业甄别人才的能力成为了企业竞争力的关键点。

建立人才标准是有效进行人才管理的第一步，围绕人才标准进行的选育用留才能真正做到有目的性，有针对性，有系统性。不仅为内部招聘工作打下基础，更是后续人才培养发展工作的垫脚石。

02 盘点符合业务的人才

明确人才需求和统一标准后，需要业务部门与HR双方协作才能对每位备选人才的优势和不足有统一的认识，避免出现某位候选人在某方面特别突出而被选中，但其实欠缺岗位要求的某项重要能力这种情况。在运用统一标准选拔的过程中，也要会灵活和变通。

企业内部的人才无论是从忠诚度还是文化的融合度来说，整体都是优于外部招聘的，所以企业的人才管理需要从外部转向内部，开始注重对内部人才的挖掘和培养。这就是为什么今天人才盘点已经成为了各家企业的标配，而不仅仅是以前的可有可无。

03 培养核心人才助力业务发展

当我们通过人才盘点，发现组织在人才结构、人才的胜任水平如何之后，据此优化组织及提升个体能力，为关键岗位制定人才后备计划，进而达成对业务的推动。

对多数企业来说，人才管理的重点和难点，是对核心人才的管理。后疫情时代，面对市场更加个性化和多变的需求，以及高速变动的外部宏观环境，组织能力从管理敏捷过度到中心化、扁平化的变革，员工的个体价值开始凸显，核心员工的价值也越来越高。