尚帝网络 | 如何做年度营销预算？

品牌（品）和效果（效）是B2B营销的两大目标。

包括品牌知名度（awareness )和心智占有率(thought-leadership) 、销售线索（leads)的获取和转化。

如果公司刚刚起步，产品解决方案都是新推出的，或者需要进入一个新的领域，那么最重要的就是在目标客户的眼中建立起口碑(听说过、有印象)。

当市场上有了声音，那么就需要和竞争对手PK，建立Thought-leadership, 在客户心智中占有强势的地位（占坑位）。

但是，认知优势离销售接单只有一步之遥，和名牌知名度一样，没有办法直接衡量短期产出。

所以很多公司会把预算的50%以上投入到做需求生成，也就是我们所说的“有效性”，也就是可以用ROI中的数字来衡量的回报。

通过数字营销的手段，精准生成销售线索MQL，然后销售确认变成SQL，销售确认变成销售机会，进入销售管理体系，最后进入合同转化。

除了营销手段要够准，销售团队愿不愿意接受是个问题。如果做不到，就会忽视客户，对品牌起到负面作用。

众所周知，B2B行业的决策过程是复杂的，从知道到购买是一个漫长的过程。因此，大多数企业需要综合考虑品牌和效果。

没有哪个企业单纯以品牌建设为目的，也没有哪个公司可以跳过品牌推广，直接去发掘商机。

那么问题又来了。投资回报率的合适投资是什么？“产品”和“效果”的投入比例应该是多少？

只有“适合”的营销投入重点

一般来说（“不一般”的公司可以自动跳到下一个话题了）：

“0到1阶段”的初创公司不必在营销上投入太多资金，但这需要时间。重点在于如何清晰地解释自己的产品、解决方案，充分利用公关和群的力量。

品牌意识在初创阶段要有，但是因为各方面的变数比较多，并不急于在品牌上投入太多的资金，创始人团队花时间与种子用户沟通，带来口碑传播，是极其重要的。

到了「1到100的阶段」，就要把营业收入投入营销，大概1%-5%？说不准，每个标准都不一样。ROI 代表的销售商机转化金额（Return)：投入(Investment)可以初定为1:1。

另外这个阶段品牌已经有了知名度，在品、效上的投入可以是50%: 50%。或者品牌少了，线索多了，有助于销量快速增长。

而「100-1000-∞的是阶段」，品牌需要大量投入，品牌带动业务增长。现在的新锐巨头salesforce、hubspot、zoom在品牌上可是没少花钱。

强大的品牌力会带来巨量商机，企业进入成熟稳定发展的快车道。这时的ROI可能超过10:1，甚至更高。

此外，还需要根据客户类型确定投资重点。

比如客户是大B的企业，不大需要通过营销手段来获客，那么品牌更重要一些。用服务营销的理念（之前有篇文章介绍过）在客户心智上多多占领空间。

「to 大B」 的营销在内容上下功夫，并在公关、高端客户会议多做尝试，不要去太多要求销售线索回报。【品：效】比例大概是70% ：30% 。

面对广大中小型客户的企业，销售团队比较庞大，市场部能够帮忙快速找到机会在哪，可以提高销售效率，扩大业务覆盖面。

「to 中小B」把重点放在线索挖掘和商机培育上。【品：效】比例可以达到30%：70%。

这绝对不是标准答案，毕竟自己的事业和别人不一样。营销人员需要一年一年的探索和迭代，逐渐找到合适的节奏。

有了总成本和品牌与商机的分配比例，再来看看如何细化到各个部门、行业、地区、战役…

“至上而下”“至下而上”

营销预算从业务需求的角度，具体到实施计划，都是自上而下的。根据市场部内部各职能部门提交的计划总结(新媒体、产品市场、渠道合作等)从可执行的角度来看，属于自下而上。

“自上而下”的好处是，你可以从商业角度思考，什么样的营销计划和投资可以实现公司的商业目标。

例如，公司的战略方向是发展中小客户覆盖率，推广SaaS产品，因此营销计划应围绕这一目标，如新产品巡展、合作伙伴活动和SEM投放等。

“自下而上”的优点是可执行性强，有基础，相对灵活。但这是对营销总监能力的考验，需要综合考虑优先级别，删删减减把预算控制在目标数字之内。

总的来说，从战略到实施，最好有一个自上而下的计划，并根据实际情况灵活调整各个项目的比例。

每季度执行复盘，调整计划

在制定市场计划和预算时，需要与企业高管、产品、销售、渠道和财务部门进行深入沟通，从品牌战略到商机的后续流程需要充分讨论。同时要根据业务节奏将费用细分到每个季度。

大多数B2B企业第一季度都处于销售淡季，但这正是营销的好时机。同样，第四季度销售忙着结账，市场活动相对较少。

所以年度成本预算可以是20%: 30%: 30%: 20%。第二季度和第三季度可以有更多的预算，第一季度和第四季度的相对比例更小，但市场上仍然有发言权。

第一季度往往被忽略，很多公司到3月份还没有完成预算，因此白白错过了一个季度。

但再好的规划，也未必能跟上变化的速度。比如销售急于增加市场活动，线下活动突然停止，新产品延期。

最好在市场做预算前预留移动性成本(不超过20%)以应对临时需求和变化。

更重要的是，每季度甚至每个月都要仔细审核执行情况，以优化计划。如果年度计划做得不认真，每季度按照上述流程进行。

如果你有条件，也可以做简单的归因分析，通过数字化的手段或研究，找出客户选择你公司的原因，这样未来的市场规划会更准确有效。

费用被砍，如何应对？

最好的方法是在规划市场时，根据项目的优先级来标记项目。

每年需要做的几个重大项目都是A级，有些赞助活动是C级，所以在费用紧张的情况下，要优先保证最重要的A级项目能够落实。

这是一种相对被动的方法。现实中的费用是不能审批的，或者说是剪不断。归根结底是内部沟通不够，离销售一线太远。

及时反思“你有没有从商业角度思考如何推动增长，有没有从客户角度思考哪些活动或形式会更容易被接受？”

另外，市场部适当的show value也是非常重要的。这些价值包括：每月持续的高质量商机输送给销售；让销售拍手称赞的跨领域合作，收获了新的客户；客户因为品牌知名度主动要求见面...

懂得战略规划、合理规划预算、管理销售预期的市场总监是非常有话语权的。

只有让盈利部门知道营销部门不仅会花钱，还会带来销售增长和长期的品牌实力，才会得到更多的支持(资金、时间和人力)。

花钱容易，但把有限的预算花在刀刃上，事半功倍，绝对是科学。但是可供借鉴的参考书、实践指南、经验值不多，只能不断尝试。

但最重要的是去一线，去了解客户，和销售团队一起关注客户体验之旅的每一个环节，持续提供价值。