SHEIN靠什么打败ZARA？

来源：互联网时间：2025-11-07 15:55:26 浏览量：0

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过去我们给商学院学生讲供应链，ZARA的供应链是必讲的案例。

集中生产、极速补货、超低库存，这种把时尚服饰当成是“会变质的蔬菜”来设计和架构的独特供应链被业界称之为“时尚快反的极速供应链”。

说起来也有趣，创始人奥特加于1975年在西班牙街头创立这家名为ZARA的门店之时，其目的并非是我们现在对ZARA“快速时尚”的认知。而是因为当年一个德国大客户取消了给奥特加工厂的大订单，大量积压的库存让奥特加面临破产。垂死挣扎之际，奥特加尝试通过直接做零售，通过打折促销来快速变现资金。

没想到，此举不仅挽救了处于生死边缘的工厂，还让奥特加萌发了将生产和零售结合，通过加速供应链的反应速度，将库存风险降至最低的“极速供应链模式”。

为了将销售和生产能够紧密连接在一起，加速供应链的反应速度，奥特加无所不用其极。

他把采购和生产的大部分都安排在欧洲进行：在ZARA总部西班牙拉科鲁尼亚建立高度自动化生产基地。为了加速和周边劳动密集型缝制厂的协作，奥特加在方圆200英里的地下架设了传送带网络。这就是闻名于世的ZARA的“地下工厂”。

不仅如此，奥特加还在全球多地建立了国际物流中心，通过空运的方式将服装运输到全球各地，极大地提升了服装库存的周转效率。

ZARA的服装供应链，可以实现从设计到上架仅仅15天，供应链上基本没有呆滞库存。这种高度垂直一体化的供应链方式，让ZARA与同时代的其它采用全球采购global sourcing的服装品牌之间拉开了几个身位。

要知道，传统服装品牌从设计到上架往往需要三个月到半年的时间。虽然时尚服装的毛利极高，但扣除折价及报废的损失之后，净利所剩无几。甚至如果运作不当，还会造成亏损。

这些年，中国许多服装品牌就始终处于这个状态。经济好的时候，或者把握住市场商机之时，销售一片大好，公司赚得盆满钵满。一旦市场转向，消费者购买意愿下降，服装品牌企业就会出现大量的呆滞库存，业绩陡然下滑。

但是也有例外！

SHEIN希音，这家中国服装企业，仅仅短短十几年的时间，从一家名不见经传的企业，快速成为全球服装行业杀出的一匹黑马。不仅位列全球时尚和服装全球APP下载量第一，还在2022年上半年一举超过ZARA，成为美国市场最大的服装零售商。

SHEIN是通过什么方法超越ZARA的？

古龙武侠小说里有句话：“天下武功，唯快不破！”能破ZARA的，唯有比ZARA更快。话虽如此，但是要做到更快，谈何容易。

笔者认为，SHEIN的快，是创始人很好地把握住了中国在这个时代的两个最大的红利：第一是互联网数字化的红利，第二是中国作为全球最大的制造工厂的红利。通过将ZARA的极速供应链模式架构在这两大红利之上，SHEIN成功打造出了比ZARA更快的“超极速供应链”。

红利一：来自中国互联网数字化的能力

SHEIN的创始人许仰天，出自互联网，早期从事的是搜索引擎优化工作，从骨子里就流淌着互联网原生的思考和行为方式。

ZARA所构建的极速供应链，是IT时代，也就是上个时代可以达到的最高速度；而SHEIN所构建的超极速供应链，是数字化时代，也就是当下这个时代可以达到的最高速度。

从某种程度上来说，两者甚至是不同时代不同维度的竞争！

从销售方式来看：

ZARA主要通过线下门店进行销售，SHEIN则主要通过独立站和APP进行销售。ZARA可以做到千店千面，而SHEIN却可以通过互联网实现颗粒度更细的千人千面。

SHEIN不仅可以为不同地区不同消费者推荐风格迥异的商品，也可以基于各地文化和习俗差异开展丰富多彩的线上购物活动，提升用户的粘度。

从时尚元素的获取方式来看：

ZARA另一个引以为傲的能力是它的“酷猎手Cool Hunter”模式。通过穿梭于巴黎、米兰街头巷尾和时装秀场的那些拿着“大炮筒”相机的“酷猎手Cool Hunter”来捕捉当下最为流行的时尚元素，然后通过邮件将这些讯息传递给总部的设计师。设计师就可以足不出户地掌握全球的时尚资讯，高效地完成时尚服装的设计。

SHEIN采用的却是创始人许仰天最擅长的互联网方式，通过APP和独立站点上获取的大数据进行分析；通过谷歌、Facebook等网站上的爬虫来抓取时尚流行要素。

相比ZARA采用人力获取讯息的方式，SHEIN的方式不仅效率更高，还可以通过数据算法把经验沉淀在数字化的商品规划系统中。

从供应链的协作系统来看：

ZARA的系统创建于上个世纪，采用传统IT系统的架构方式。虽然这些年ZARA也一直在进行着升级和改造，但就好比作者在《智慧供应链架构》一书中所述，现阶段制约企业发展的最大限制因素之一恰恰就是传统的这些IT系统：烟囱式架构，数据不统一，很难有效利用最新的算法仿真等能力，缺少智慧化的基座，迭代难度大。

而SHEIN的系统则是根植于数字化时代的云原生架构。2014年开始，SHEIN就开始投入进行供应链数字化系统的自研开发。通过构建和打通商品中心、运营中心、生产中心等九个部门的十个数字化模块，将全部供应商接入到供应链平台上进行集中化管理。例如，通过MES和GMP等系统，从产能分配、订单下达、工厂进度跟踪、物流履约进程等，全面实现了供应链的数字化可视化管理。

虽然SHEIN的数字化能力还在不断迭代中，但数字化时代的柔性系统及其迭代能力是ZARA在IT时代构建的信息系统所无法企及的。

红利二：来自中国制造的能力

数字化只是其一，SHEIN在供应链上的胜出还来源于他们深谙中国制造的能力所在。

ZARA的总部西班牙的拉科鲁尼亚是欧洲纺织服装行业的中心。而SHEIN所在的珠三角，尤其是广州，是全球纺织服装行业的中心。

毫不夸张地讲，与其说ZARA和SHEIN的竞争是两家企业在供应链上的竞争，更是中国服装产业供应链和欧洲服装产业供应链的竞争。

SHEIN的供应链中心位于番禺，周边一众的中小工厂在三十几年外贸订单的驱动下，逐步形成了独特的服装小单快速生产的能力。这与SHEIN所要求的小单快反能力完美契合。

供应商是SHEIN成功的最重要的因素之一。

与ZARA的垂直一体化、全部大包大揽自己建设不同的是，因为有了数字化协同和中国供应商快反能力的双重加持，SHEIN放心地将制造外包给了周边的1000+家中小供应商。

为了更好地与供应商协同，SHEIN在供应商管理上大下功夫。

笔者在《做个有担当的链主吧！》一文中曾经指出。服装中小供应商大都缺钱，服装行业的平均付款周期更是高达45天。

然而，作为链主的SHEIN，为自己的服装供应商提供了短至半个月的付款周期，高评级的供应商甚至能够拿到7天的账期。不仅如此，SHEIN还会给成本高的小单予以补贴，为高评分供应商提供贷款和奖励等。

对于供应商最为担心的服装库存问题，SHEIN还承诺非质量问题不退货，让供应商在接单生产时无后顾之忧。

这些举措不仅赢得了良好的口碑，还获得了供应商的支持，因此在采购价格上，SHEIN的采购成本能够比同行普遍低5元/件。

中国的服装供应商能力参差不齐，有的具备设计能力甚至有自己的独立品牌，但溢价高；有的就是一个夫妻老婆店，只懂得来单制造，但成本也更低。

为了能够充分利用不同供应商的优势，SHEIN与不同类型的供应商采用不同的合作模式。

有品牌、设计和制造能力的采用OBM模式，有设计和制造能力的采用ODM模式，只有制造能力的采用OEM模式，对于那些甚至有能进行销售拓展的，还可以采用VMI模式。不同模式让不同能力的供应商都能够在SHEIN的平台上找到和发挥自己最擅长的能力。

为了确保供应商满足SHEIN的质量和履约要求，SHEIN也对供应商进行了分级分类管理。

按照采购金额和KPI，SHEIN将供应商分成S\A\B\C\D五个等级，S级的供应商可以获得高达8%-12%利润，而处于D级的供应商则将面临淘汰。竞争和奖惩使得SHEIN的供应商不断努力提升自己的能力，形成了正向的循环。

为了能够让供应商专注于制造，SHEIN搭建了全球供应链物流网络。

供应商只需要将货物运送至SHEIN的国内仓，剩下的事情都由SHEIN的物流团队完成。

为了提高速度，SHEIN也采用了与ZARA一样的空运模式，并通过在全球各地建立起来的物流中转中心提高运输的时效性。

由于有了强大的供应链能力，SHEIN在商品丰富度上可以同时售卖15万个SKU，是ZARA的15倍；在新品上市速度上可以实现最快为7天，是ZARA（15天）的一倍；在测款效率上，SHEIN每生产3千件服装可以测试30个款式，而ZARA的线下方式每次最多只能测试6个款式。

我在《智慧供应链架构》一书开篇时曾经提到：未来十年，将是中国供应链借助数字化的翅膀腾飞的黄金十年，我们有机会在这十年里赶超欧美企业通过几十年上百年所构建的商业模式。每一条供应链都值得我们重新思考，甚至重新做一遍！

SHEIN和ZARA的竞争还在继续，未来也还会有很多像SHEIN这样的中国企业，通过结合中国供应链的优势和中国数字化的优势，弯道超车，成为杀出各个传统行业的一匹匹黑马，我们拭目以待！

更多精彩内容，请阅读畅销书《供应链架构师——从战略到运营》、《智慧供应链架构——从商业到技术》

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作者简介：施云

高级经济师。畅销书《智慧供应链架构：从商业到技术》、《供应链架构师：从战略到运营》作者，现任Gartner全球供应链25强企业副总裁、供应链总经理。厦门大学、上海交大、上海大学等的商学院客座教授。曾在头部互联网公司担任数字供应链中台产品负责人、供应链运营总经理、数字供应链商业解决方案负责人等职务。拥有二十多年的供应链实战经验。以文会友，交流分享经验。

SHEIN靠什么打败ZARA？

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