王永庆如何沿着产业链发展来突破企业困局？

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包老师点睛

工商企业必须融入产业社会。

故事原文

王永庆如何沿着产业链发展来突破企业困局

王永庆在产业链上的上中下游 三个企业分别为 台塑→南亚→新东。

我们先从王永庆最早成立的台塑公司讲起。

台塑生产PVC粉，生产工艺比较简单，设计日产能为4吨，但是实际的结果是一吨也卖不出去。一调查才发现，下游用户只有两三家企业使用PVC粉，而且总的日需求量只有2吨。自己的产品价格高、产品品类少，客户对台塑又缺乏了解，再加上这几家企业常年使用日本生产的PVC粉，并且把超过半年量的PVC粉已经提前采购到了工厂。

在这样的情况下，摆在王永庆面前只有两条路：

要么关门歇业；

要么通过扩大产能和产量来降低成本，谋求到低成本竞争优势。

最后，王永庆决定增资扩产。于是不顾股东反对毅然决然的扩大台塑产能至8吨。

可是扩产以后，PVC粉依然卖不出去，于是王永庆决定进入下游二次加工领域，试图通过自己生产塑胶皮和塑胶布来消化PVC粉。

内部股东产生了矛盾，他们认为我们应该着重PVC粉出口，而不是往二次产业加工延伸。

王永庆依然没有理会，通过变卖资产来收购了退出股东的股权。进入了下游的二次加工产业，成立了南亚公司，生产塑胶皮和塑胶布。

可是南亚公司的产品依然卖不出去，产品堆积如山。而且王永庆面临的问题可能更加严重，因为陷入困境的公司从一家变成了两家。

于是王永庆决定进入三次加工领域。想通过最终最终的消费市场来带动产业链的发展。

王永庆与美国人卡林合资，共同成立了一家小型加工厂，通过生产“吹气玩具”暂时破解了南亚公司的燃眉之急，用塑胶皮生产塑料玩具。

可是区区一个小工厂根本消化不了台塑和南亚扩产后的产能和产量。

于是王永庆游说卡林，将日本的加工厂全部迁移到台湾，成立了卡林公司。

卡林通过亲自带领南亚公司的技术人员，大家共同努力研究开发新产品，短短两三个月时间就推出了一系列新产品，并全部顺利的销往了美国等海外市场。

由于产品很符合市场需求，所以卡林工厂成为塑胶三次加工产业的先驱，帮助王永庆暂时度过了难关。

王永庆一边经营卡林公司，一边耐心说服台塑股东一起成立了新东公司，全面进入了三次加工产业。于是，台塑和南亚公司的原料积压问题迅速得到解决，同时，经营状况也发生了质的改善。

下游三次产业的进入带活了南亚和台塑两个公司，王永庆为了保障产业链条的稳定性，于是就把台塑公司的上游主要原料电石的生产厂家做了投资和接管。在王永庆的接管下，上游冬山电石厂的设计产能扩大为月产2000吨，使得台塑和南亚的产量得到了大幅度提升。以台塑为例，日产能从8吨扩增至25吨，又扩增至70吨，产能扩大了接近9倍。

王永庆面对全球市场对塑胶加工品的庞大需求，抓住订单激增的机会，对新东公司增加投资对产能扩充，产品品类增加了雨衣、婴儿裤、桌巾、床罩、皮包和各种鞋类等消费品。

王永庆在没有商标优势和独特技术优势的情况下，通过加大在产业价值链上上下游的联系，谋求到了产业价值链一体化运作的效率优势和规模优势，从而获得了多品种、低成本等等优势。这个期间内，运营团队虚心学习日本、美国的先进管理经验，包括质量管理、绩效管理等等不断强化各环节的各个方面的优势，包括产品的高品质优势。

使得王永庆在短短四年时间里，新东公司以“物美价廉”的产品不断拓展国际市场，海外订单纷纷从日本转向于中国台湾。

然而，不可思议的一幕出现了，在产品最畅销的时刻，在事业的高峰期，王永庆却反其道而行之决定关闭新东公司。

王永庆为什么这么做呢？

王永庆敏锐的发现了一个趋势：石化原料将在国民经济的各个领域替代钢、铁、铝等五金材质，成为最具基础性的一种工业生产原料。

同时，西方的投资趋势也发生了变化，重心已经退出下游市场，通过整合中游和上游实现产业升级，以谋求产业链垄断所带来的利润。

王永庆认为，对于台塑而言，应该沿着产业链往上游发展，去获取到在上游的影响力和支配力，专注于生产乙烯及各种有机原料、合成材料。

另外一个因素是竞争因素，因为在新东公司的示范下，很多企业纷纷进入三次加工领域，同时二次加工和一次加工领域也已经产生了很多竞争对手。

还有一个因素是，王永庆认为，如果让新东公司延续下去，新东公司能挣到钱，但是必然会限制石化产业的整体发展，因为新东公司的存在阻碍了一个庞大下游市场的出现。

所以，王永庆信心满满的说“如果我们在上游能够做到物美价廉，不仅经济效益极为可观，而且未来的发展前景不可估量”。当谈到企业未来的规模时，王永庆总结说，“依照世界石化市场的发展态势，台塑集团的规模不论做到多大也都不为过”。

所以，如何实现呢？

就是必须向上游发展，谋求到当下见利见效，长期具有未来意义的好处。

台塑公司的企业运营重心确定在了产业链的上游，那么如何获得企业在产业链中不可替代的存在价值和理由呢？

王永庆深刻认识到，在乙烯为代表的石化产业内部，原材料的生产对专业化程度要求很高，必须引进规模更大、技术性更强的加工设备。

但是光这样是不够的，而是要沿着产业价值链，通过电脑对各环节管理起来，统一运作，提高产业价值链的整体效率，从而实现企业的高效率、规模化发展。

对于台塑来讲，首要任务是如何稳定并逐步扩大台塑和南亚两个公司的原料供给，其中包括多品种、低成本、高品质的供应能力。

王永庆深知，只有比别人的产量更大、价格更低和质量更好，才能是台塑集团的长期生存之道。

那么台塑集团到底该怎么走呢？

王永庆认为，假如规模扩大了，就能让成本和价格持续下降；价格下降了，那么南亚公司的困难就解决了，新东公司也就有了足够的竞争力。就能基于产业链形成一体化的力量来谋求到共赢。

突破口在哪里呢？王永庆发现，决定整个链条规模发展的最终是新东公司所在的三次加工领域，假如能够多设立几个新东公司的话，就能通过市场的拉动来带动整个产业链条的发展，那么整个台塑集团就能在整条产业链中就能谋求到长期的不可替代的存在价值和理由。

所以，王永庆果断的决定：解散新东公司。

王永庆解散的逻辑是什么呢？

让这群跟随新东公司的骨干们全部出去创业。假如每人都能成立一家下游加工厂，那么这么多人就会形成“产业爆炸性扩张“的力量。

如何才能让这个逻辑走通呢？

首先，这个群体与台塑公司有着紧密的情感关系；

其次，台塑具有低成本、高品质的产品优势和品牌优势；

假如这个群体能够形成市场力量，那么就能与台塑形成一体化运作，就能快速的撬开这个市场。通过推动下游的市场容量，来实现上游扩大规模的目的，唯有如此才能形成良性的循环。

于是王永庆说服了股东们，解散了新东公司。新东公司的骨干们在不到一年时间里，就增加了几十家，两三年后更是扩充到了数百家，并且每家企业规模也在不断扩大。

于是，在产业价值链的一体化运作下，各种物美价廉的日用品畅销全球。至今，这个三次加工企业数量已经发展到了数万家。

台塑集团成为产业价值链的组织者。

包政老师曾经讲过（见《营销的本质》第2章第2节第49页）：企业真正的“市场定位”对象不是产品而是企业；不是在“产品-货币”转换的层面上，或者说，不是在“产品的供应-产品的需求”层面上，而是在“企业-顾客”层面上。具体的方法和思路是：第一，明确企业的存在价值和理由；第二，确定企业的使命和目标；第三，确定企业在产业价值链上的联系；第四，确立企业的战略经营领域(SBU)，构建起市场导向的整体营销模式；第五，确立企业在价值链上不可替代的竞争地位；第六，成为产业价值链的开拓者、组织者和维护者。

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