走进阿里巴巴 | 了解阿里政委体系

“如果你见到阿里巴巴的员工，你一定会惊叹他们对组织的热爱，他们的梦想与坚持。你会发现，无论他们职位、层级如何，都有一种共同的精神，这种精神不同于任何洗脑式培训带来的短期效果，而是一种长期共同奋斗沉淀下来的信仰。”

阿里巴巴前资深副总裁、首席人力官邓康明解读阿里的政委体系。

1 阿里政委主要做什么的？

阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。

干部体系是阿里HR的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个内生的、不断循环的体系。

阿里的干部80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。阿里的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。

2 阿里为什么要建立政委制度？

阿里政委体系是2004-2005年开始打造的，为什么要做政委制度呢？有两个原因：

首先，阿里是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是人才低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。

这时候阿里就配置另外一条线，在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。

因此，阿里配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、建好队伍。

3 阿里巴巴的政委如何选拔？

政委的选拔是阿里的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，HR要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。

阿里希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的10到20个人，他们一边做业务，一边思考信仰。

阿里巴巴相信，只做符合阿里价值观和道德观的那些事，只守住愿意做这些事的这些人。

阿里是一个靠道德来治理的公司，阿里强调个人的尊严和个体自律。

阿里选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的“权力”，保证阿里的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与HR政委先谈谈，征求HR政委的意见。

阿里政委发展历程

将阿里政委的发展分为四个阶段，它们与阿里巴巴的业务发展状态是紧密相关的：

1 种子期（1999-2003年）

1999—2003年是阿里政委的种子期，最关键的是1999年，阿里巴巴B2B有一个核心产品——中国供应商，中国供应商直销衍生出“中供铁军”，“铁军文化”衍生出“政委”几乎是水到渠成的。

当时阿里巴巴的创始人马云一直在想：在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，如何在一线员工中确保文化、价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。政委体系是一个很好的文化管控的载体。

2 萌芽期（2003-2009年）

阿里政委体系起源于2004—2005年间，灵感来自当时两部热播的军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》。2004年“非典”后，阿里巴巴的B2B业务高速成长，高速成长行业的特点是人才低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多、工作多，但人员不足。阿里巴巴就有必要配置另外一条线，让有知识、有阅历、对组织建设有经验的人辅助业务经理建好队伍、管好队伍。

如果说阿里巴巴此前集中运营B2B，那么，随着淘宝的诞生，客户端市场被激活，B2C和C2C的市场反推网商和电商的发展，除了在中供有这个政委体系，淘宝、支付宝也陆续在内部将政委体系铺开。

3 发展期（2009-2013年）

到2009年，另一个大的节日腾空出世——“双11”，这个节日从光棍节演变成购物节，天猫、蚂蚁金服、阿里巴巴云也是从那之后慢慢成长壮大的。阿里巴巴的支付、物流、云服务全面开花。为了配合不断扩张的业务，阿里政委体系进入高速发展期。

4 生态期（2013-至今）

除了做好以上工作，我们的公司还采取了一系列的安全措施来全方位保证乘客的安全，如加强安检、定期检查机场设施、严格的飞行计划和程序等等。这些工作在最大程度上保证了乘机的安全。2014年，阿里巴巴进入大数据时代，之前只是把很多业务做到平台化，如电子商务的平台化。而今天电子商务只是阿里巴巴的一个端，阿里有云，可接万端。

于是阿里巴巴做金融、生活、音乐、体育、医疗、健康等业务，所触及领域都已生态化，阿里政委体系也随之生态化。“生态政委”主要包括三点：阿里业务的生态化、阿里文化的生态化和阿里人员的生态化。“生态政委”一强调链接，二强调赋能。

阿里政委的五大特色工作

阿里政委的五大特色工作包括：闻味道、摸温度、照镜子、揪头发、搭场子。

1 闻味道

“闻味道”是指政委要感知组织冷暖和体察员工状态。任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。

一个管理者的味道就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部以及团队之间的协作。每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望、闻、问、切。闻味道的基本方法包括反复观察与综合诊断。

什么是闻味道，说得通俗一点，就是反反复复去观察。作为政委不仅要会观察，还要有悟性，如果不会观察人，就一定做不好政委。闻味道深层次的解读是综合诊断，政委要能够判断某个员工与阿里巴巴的主流企业文化是否一致，团队的氛围是否融洽，是否需要及时做出调整等。

2 摸温度

“摸温度”是指政委要善于和团队深度交流，及时了解团队的状况，团队士气若低落，则需要设法振奋一下，团队士气若过度高涨，则需要降一下温。

作为政委，需要及时为团队解决问题，也许是沟通问题，也许是支持问题。

3 照镜子

以人为镜，可明得失。政委既是业务人员的镜子，帮助业务人员成长；也以业务人员为镜，不断完善自己。

政委需要主动和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴有这样一个说法，“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的内容不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，下级关注你的能力和关爱。

以别人为镜子，政委需要创造一个简单信任的团队氛围。政委团队流传着这样一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开。”一个团队有了信任，才有协作的土壤和机会。

4 揪头发

可以通过“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。

在业务发生变化时，政委要和公司管理层配合，提前做好准备。政委要站在更高的立场思考和解决问题。

5 搭场子

“搭场子”是指政委要善于建立渠道，让冲突得到妥善的解决。核心是搭建沟通的渠道，搭建员工与员工之间、员工与主管之间、员工与经理之间、经理与主管之间、主管与主管之间、HR与所有人之间真实有效的沟通渠道。

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