管培生项目实战说：卓越启航 铸就职场先锋

如何加速管培生新生人才的成长速度，如何在项目设计开发过程中着力解决潜在的“脱实向虚”的痛点，让用人部门能够与管培生培养工作深度挂钩，紧密合作，提效组织人才成长，如何以产品思维IP化打造培训品牌文化，是 企业管理者和人才发展工作者的一道必答题。

在当今竞争激烈的商业舞台上，企业的蓬勃发展离不开卓越人才的支撑。今天笔者从目标聚焦、以文领航、高能培育、经验传承、轮岗历练、管理启蒙等六个维度，全方位解读企业的“管培人才供应链打造”。

01

目标聚焦：精准勾勒人才画像

人才培养的精准性源自于PM对企业战略、组织、业务目标的精准理解。PM明晰企业面临的人才困境后，需要结合与部门负责人、带教导师、往期历届优秀管培生的访谈调研，定位管培生人才画像和培养项目设计思路，进而明确项目目标与项目设计曲线。以笔者操盘的管培生项目为例，具体参考如下：

图1：管培生项目设计曲线

图2：管培生项目导航

常规的管培生选拔，一部分企业是按照某岗位存在空缺时因岗选人，另一部分则是遵循“先人后岗”的原则，选拔具有领袖潜质的优秀毕业生。在他们的个人特长及能力潜质被全方位挖掘后，再确定定岗发展方向。但无论是定向管培生还是综合管培生，企业在招聘前都需要勾勒目标猎聘对象的人才画像。

图3：管培生成长模型

管培生项目启动之初，PM需协同业务关键干系人，深入企业战略核心，紧密围绕业务发展需求，运用科学的分析方法与丰富的行业经验，精心雕琢出清晰且极具针对性的管培生人才画像。基于目标人才画像和培养对象的能力差距，设计与人才培养需求高度匹配的结构化课程和实训任务，分阶段实施培养。

举个栗子：

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笔者所在企业是一家产业型集团企业，业务范围广泛，包括循环再生产业、有色金属加工贸易、新材料产研供应链、房地产业、金融投资服务以及铜文化等。因此，在知识与技能的维度上，针对不同业务板块需要的能力是差异化的。

如金属贸易领域，要求管培生熟练掌握市场分析工具，能精准解读价格走势图表，精通各类金属产品的特性与交易规则；

在科技新材料范畴，需具备扎实的材料科学基础知识，熟悉新型材料的研发流程与应用场景，掌握先进的材料检测技术。

通用能力素质层面，则注重在强大的学习与适应能力，以应对快速迭代的行业变革；在复杂项目面前，具备出色的问题解决与决策能力，能迅速梳理关键因素，制定有效策略；拥有卓越的团队协作精神，善于倾听、协调各方资源，推动项目高效进展等。

个人特质方面，积极进取、勇于创新的品质备受青睐。在面对新挑战时，能主动探索未知领域，提出创新性的解决方案。高度的责任心确保在工作中每一个环节都严谨对待，对结果负责到底。

通过这一精准的人才画像，在招聘的茫茫人海中精准撒网，筛选出与企业基因高度契合的潜在人才，在人才培养的甄选部分实现一招致胜。

图4：管培生盘点评估

02

以文领航：筑牢文化基因根基

企业文化作为一家公司的精神支柱，其作用不容小觑。PM需要将企业文化的植入贯穿于管培生培养的全过程，不仅仅局限于入职培训，而是在整个培养周期中持续强化，让文化的种子在管培生心中生根发芽。

（一）入职培训：文化启蒙的第一课

入职集训期，我们可以通过企业文化课程、读书会等，带领管培生们共同解读企业使命、愿景、价值观，让他们清晰地看到自己工作的价值与意义，将个人职业目标与企业宏大愿景紧密相连，找到自己的坐标与方向；我们也可以借助丰富的文化标杆案例研讨，引导管培生在实际情境中践行价值观行为；我们还可以开展集团游学，带领管培生用脚步丈量企业一路走来的坚守与奋斗，亲身感受企业经营的艰辛与突破困境的辉煌。

（二）日常熏陶：文化融入的点滴渗透

在日常培训和轮岗实战等环节，PM可以巧妙设计团队协作的学习任务，让它们成为管培生践行合作共赢文化的舞台；带岗/轮岗期间的创新项目挑战则是激发创新文化因子的催化剂；而在与同事、上级的交流互动中，尊重与包容的文化氛围会让每个人都能感受到企业温暖与和谐。

（三）缤纷活动：文化认同的深度培育

定期举办的文化活动，如企业故事演讲赛、标杆人物专访、企业文化脱口秀、辩论赛、年度文化标杆表彰等，更是进一步强化了文化认同。那些奋斗的身影、拼搏的瞬间、成功的喜悦，让文化基因深深扎根于管培生的内心，成为他们职业行为的内在指引。

03

高能培育：规划专属成长路径

管培生的培养路径是涵盖课堂集训、线上学习、导师辅导、课题研究、轮岗实践、团队拓展等在内的立体化人才培养之路。整个培养体系采取必修和选修机制，其中配套游戏化学习平台、极具特色的学习物资，注重培训项目品牌IP的打造。

图5：管培生培养内容实例（1）

图5：管培生培养内容实例（2）

(一) 线下聚合学习

在线下聚合学习环节，PM会设置若干主题馆，融合课前个人测评、翻转课堂、案例研讨、场景实践、社群学习等形式，打通课堂学习到工作场景应用的壁垒。

（二）线上精选课程包

在线上学习部分，PM会精选囊括战略管理模块、组织管理模块、通用能力模块、团队管理模块在内的优质课程包，助力管培生逐步完善自身知识体系，深入了解企业战略和核心业务，夯实职场硬核技能、初启管理自我、管理他人和管理团队的底层能力。

（三）创意体验式学习

将享受挑战的管培生们直接投入到真实业务情境中磨砺硬实力是尤为重要的。这些独特想法的员工也会在不经意间给企业带来更多改善的金点子意见和建议。大咖讲堂、分享沙龙则会分别邀约公司高管、标杆人物、师兄师姐空降现场，为管培生们种上一棵心灵树，激活榜样的力量。

军队中的神枪手都不是天生的，而是用成千上万的子弹喂养出来的。工作也一样，优秀的管培生一定是身经百战、千锤百炼修炼而来。因此PM要善于搭台，为“听见炮火”创造条件。

比如将PK赛马的机制贯穿培养始终，为管培生带来尽可能多的实战机会和曝光机会，让愿意挑战自我、高标准对标的管培生脱颖而出。

再比如设置公司产品创意体验官、明日之星小剧场、集团分子公司沉浸式游学等，参与的管培生通过组建小组，集思广益提出创想，设计开发作品，在管培生MINI产品发布会上，逐一路演，为产品团队带来创意输入，转化应用到后续产品开发和迭代中，才叫做真正与业务并肩作战，协同共创业务价值。

04

经验传承：导师护航成长之路

导师团队是中流砥柱，为管培生的成长提供全方位的支持与引导，其背后有着完善的人才管理机制作为支撑，以笔者操盘的管培生项目为例，导师计划采用的是“三支柱导师计划”，建立了管培生人才管理、项目激励方案、导师管理制度等专属机制，配备导师以教练、良师、益友的身份护航管培生成长全过程。

职业导师多为高层管理者，他们相当于管培生的成长顾问。他们从宏观战略高度为管培生指引方向，针对公司战略、格局视野、商业模式、价值导向等方面进行教练辅导。

在职业发展规划上，结合企业的战略布局与行业趋势，为管培生提供长期的职业发展建议，帮助其明确不同阶段的职业目标；

在人际关系与团队管理方面，分享领导经验与团队建设的智慧，引导管培生如何在团队中发挥影响力、凝聚团队力量；

在职业心态塑造上，鼓励管培生在面对挫折时保持坚韧，在取得成绩时保持谦逊，助力其稳健成长为全面发展的职场精英，顺利跨越职业发展的每一道门槛。

图6：三支柱导师制实例（1）

业务导师通常是部门内的技术骨干或资深专家或经理，他们凭借丰富的实战经验，为管培生传授岗位操作的“独门秘籍”。他们的职责主要基于能力成长目标、通过挑战性工作任务对管培生进行专业能力带教，并帮助环境适应、心态引导。

在工作流程上，详细讲解每一个步骤的关键节点与注意事项，确保管培生能精准高效地完成任务；

在业务难题面前，分享过往解决类似问题的思路与方法，启发管培生的思维；

在技能提升方面，根据管培生的实际情况，制定个性化的训练计划，如针对数据分析能力的提升，推荐专业书籍与在线课程，并指导实际项目中的应用。

图6：三支柱导师制实例（2）

图6：三支柱导师制实例（3）

为了确保导师带教的效果，PM需要设计开展导师赋能培训，知道导师关注带教路上的关键时刻和关键人。在准备阶段、入职阶段、过程辅导和评估反馈等重要里程碑节点上发挥关键作用。

05

轮岗历练：多元岗位实战锤炼

传统的轮岗方式大多为HR部门指定安排，但如果管培生轮岗期间表现不加，则可能会让HR陷入两难的尴尬境地：业务部门认为HR的招聘环节存在问题，或者轮岗安排不合理；管培生会认为公司安排的轮岗岗位并非自己职业发展方向所在。

想要解决这个矛盾，PM可尝试采用竞聘轮岗制。通过“竞聘双选会”，组织集团专场管培生轮岗招聘会。基于集团HR向公司各部门采集的管培生需求，在竞聘双选会的现场，有需求的业务部门将担任招聘官，各业务部门逐一上台发布本部门概况及管培生培养计划，而管培生则在这之后，依次上台做个人能力展示，业务部门根据管培生现场表现及培训期评价发放轮岗Offer。

“竞聘双选会”将管培生和业务部门聚集在一个开放的双向奔赴平台，业务部门需要设计完善的培养计划，才能将心仪的管培生从其他部门手中“抢夺”过来；而管培生需要在培训期充分表现、足够优秀才能在竞聘时吸引到心仪的部门青睐。

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管理启蒙：解锁领导力成长密码

当管培生成长到一定阶段，管理启蒙课程与实践项目成为其迈向更高层次的关键阶梯，其培养方式与社招人才领导力培养模式相互借鉴。

通过案例分析、小组讨论、线下翻转的领导意识、业务管理、团队带领、人际协作等方式，让管培生深入理解管理的本质与内涵，掌握团队激励、沟通协调、目标设定与绩效考核等管理工具的运用方法等管理基础重要，但不足够。

在实践层面，PM要在整个培养周期，重点关注各部门的重点项目工作，紧密协同业务部门，让管培生逐步参与小型项目的管理工作。从项目团队的组建、任务分配、进度跟踪到成果评估，全程主导。在这个过程中，学会应对团队冲突、资源短缺等实际管理问题，积累宝贵的管理经验，锤炼领导能力，完成从专业人才向管理潜才的蜕变，为未来在企业中承担更重要的领导职责奠定坚实基础。

管培生的项目的成功离不开人才发展部门超强的协同能力，它并非人才发展板块的单兵作战，它涉及人才招聘、薪酬福利、员工关系、绩效管理、职业规划、晋升通道等全维度工作，是COE、HRBP、SSC三支柱团结合作的一场硬仗。它更不是HR部门的独角戏，而是紧紧拥抱业务部门，团结一切可以团结的力量和资源，去共同达成的一项名为“人才供应链打造”的使命！

本文原创作者：周继宏（糖果老师），曾任职于全球化上市公司、超千亿产值集团公司以及世界500强央企。转载请注明来源：培训人生态圈。

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