重塑组织-进化型组织的创建之道（4）

培训

自主管理的组织可以很自然地为员工提供额外的学习机会。没有人会阻止你承担一个新的角色，尝试新鲜的事物。相反，你的贡献越多，你获得的赞誉就越多，来向你求助及寻求建议的人也就越多——这也会使你在承担新角色以及开展新项目时更容易得到信任。丹尼斯·巴基介绍说：“AES的组织设计在某种程度上意外地创造了一个最好的学习环境，因为人们可以通过做决策、寻求建议和参加志愿任务小组来不断提升自己，掌握一些在其他地方仅限于管理者和行政人员的技能与知识。” 3一名来自升旭液压的员工同样描述了这个美好的场景：

很多在传统公司不可能做到的事情都在这里发生了……我们身边有许多自由思想家和天才，如果不是“强迫”他们去探索，他们终生都不会知道自己的天赋。有时我不禁怀念之前按部就班的安全感，因为不知道是否有人认同自己的所作所为，自己的工作是否做得不错，我是否已经尽力发挥了。但可喜的是，现在没有人会阻止我去尝试新的事物。 4

个人的培训责任与自由

人员发展并不是组织的工作，而是人们通过为组织工作获得了发展机会。

——汤姆·汤米森（Tom Thomison）

关于培训，最大的变化是员工对自己的学习负责，人力资源部不会定义任何培训项目，确定谁该参加什么培训或者何时参加。只要员工使用建议流程，觉得性价比合理，他们就可以报名参加公司内外的任何培训。为了让流程更简单，本书所研究的一些组织甚至决定把参加组织外部培训的预算下放到个人或团队层面，不需要任何建议流程。比如，博组客就有一个自发涌现的原则，即团队无须询问就可以使用销售收入的3%用于培训。他们可以自主决定培训需求并且寻找最合适的培训资源：医药供应商、医院的某个部门，有时甚至是某个药剂师或者博组客的另一个团队。博组客的创始人若斯·德布洛克点评了这种自由是如何使护士们快速行动的：

相当多的员工选择在特定的医疗条件和技术设备方面得到培训，这样他们就能以最好的流程服务于新客户。从药物泵到透析以及呼吸设备，他们学习全套设备的工作原理及操作方法，这样便可减少应对不同客户需求而配备的专员数量。因为不需要问询自己能否学习某些技能，他们的学习热情空前高涨。“就好像刚从床上爬起来，我就又开始思考种种可能性了”，这是你在博组客经常听到的一句话。 5

由于营造了良好的学习氛围，博组客的护士们渐渐可以使用绝大多数的设备和技术，医生也开始使用处方治疗来提高病患的治愈率（比如使用药物泵来治疗慢性疼痛的病患），这一切都已经超出了传统护理组织所能提供的服务标准。

不同类型的培训

在传统组织中，培训项目不外乎以下两种类型：

1.帮助员工在职业生涯中不断攀升，年轻的人才、新任经理、经理们的上司、高级领导者等都会被送去培训。绿色组织尤其会在新任经理的培训上花很多的时间和经费，以帮助他们恰当地使用职权和尽量多地授权给下属。

2.技能培训，比如销售技巧、财务分析或者精益生产等具体课程。

在自主管理组织中，第一类的培训已经消失，不再有任何帮助人们在职场中步步高升的培训项目了。与此相反，进化型组织会提供两种在传统企业中很少见的培训：建立共同文化的培训和个人发展培训。技能培训项目仍然存在，但会以一种精心安排的方式来呈现——通常由同事而非外部培训师来承担培训任务，这样就能很好地体现公司的价值观和文化。

全员参与的通用培训项目

在自主管理组织中，新入职的员工无论将来担任什么角色都会参加很多通用培训课程，比如非暴力沟通、如何处理冲突以及如何在无层级的环境中有效处理问题等。

然而，一次性的培训往往不足以帮助人们改掉旧习惯，养成新习惯。因此，紧跟着这些最初的培训模块会安排一系列与日常工作交织在一起的扩展培训与工作坊。在FAVI，让-弗朗索瓦·佐布里斯特曾经每周五早晨主持一个小时的会议，该会议开放给任何想要参加的人。会议的主题是“深入研究FAVI的核心组织工具”（FAVI称之为内部索引卡片，因为它们的确是以索引卡的形式发给员工的）。这些工具包括组织宗旨、价值观、决策机制以及精益生产技术。其他公司所采用的形式包括团队教练（以解决一些烦心事宜）、公司静修会、宗旨研讨圈以及价值日等。

员工成为培训师

在内部培训课程中，本书所研究的大部分组织都不再使用外部培训师。培训课程由热衷此话题的同事来引导，同时他会根据组织的语言和文化量身定制培训材料，培训课程的开展一般是由内而外的：首先帮助人们与自己建立联结并探索他们是谁，然后让他们真实地表达对主题的个人看法。将团队成员变成培训师不仅可以节省成本，还可以提高士气，因为这给了员工们一个脱颖而出并让他们的专业知识得到认可的机会。柏林的ESBZ学校就非常注重这种方法的使用。最近该校无意间发现了一种非常有效的帮助学生提高记忆力的技巧，于是就派出一支由老师和学生共同组成的代表团去接受讲师培训。谁说教学必须由老师来主导？为什么不能培训学生去教其他学生呢？

岗位描述、职位头衔和职业规划

在前面的章节中我们发现，自主管理的组织摆脱了刻板的岗位描述和职位头衔。大多数人不再只有一个单一的“工作”，相反，他们拥有多重的身份。这种做法有一个奇妙的好处：没有职位头衔，就不会简单地把自己定义成该职位所需要的人。现今司空见惯的现象是，当我们被问及从事什么专业时，我们都倾向于回答，“我是谁谁（如值班经理、销售主管或人力资源副总裁）”。一部分人认为工作头衔确实是代表了自己是谁，并且头衔决定想法。而在没有职位头衔和职务说明的时候，我们更有可能首先关注到自己和他人是一个怎样的人，这有助于我们意识到自己和他人是在特定时间完成特定工作角色的人。

青色组织同样摈弃了岗位描述，并且收获了一个额外的好处：不能再让岗位描述来告诉我们该如何工作了，我们应该自己诠释工作的内涵与意义。RHD的创始人罗伯特·菲什曼曾经用个例子来说明这一点：

RHD特意不用它（岗位描述）。相反，人性本善的假设使我们相信只要一个员工有了工作的总体概念，他就会愿意去创造出完成工作的方式……

茜尔玛就是一个很好的例子。她在我们一家门诊所里做了多年的前台工作。她曾问我要一份岗位描述……我告诉她，让我去定义她的工作是一件很荒谬的事情，因为她的工作已经做得非常好。其中一个出色的地方就是她会友善地问候每个病人，给他们端上咖啡，并且确保治疗师及时将病人带入治疗室。我不可能用岗位描述来定义她的友善，因为文字无法准确地评价她发自内心的温暖。茜尔玛已经知道如何去做好自己的工作，我认为给她一份详细的岗位描述只会适得其反。

定义一份工作的方式不是唯一的，也没有一个主管能够告诉另一个人该如何做好工作。我如果将自己的想法强加于她，公司反而会失去她在处理人际关系中所能做出的独特贡献，那将会是一个巨大的损失。6

茜尔玛的故事告诉我们，当一开始没有职位头衔和岗位描述时，大多数人会觉得不自在——我们习惯于按部就班做别人期待的事。没有职位头衔和岗位描述逼着我们从自己的内心深处出发，去寻找我是谁和我的独特贡献。没有一个预先设定的模板，没有一张事先给出的标签可以框定我们的身份。这是进化-青色组织另一个貌似存在着极大矛盾的地方：一方面鼓励我们把灵魂从工作角色中分离出来——我们是谁相对于我们在做什么；而另一方面，又允许我们在承担工作角色时投入更多真实的个性。当没有岗位描述，也没有人来告诉我们如何做某项具体的工作时，我们就能从真实的自我出发，把自己独一无二的人格和天赋融汇到工作中。

承诺、工作时间与灵活性

如果说起工作时间，在传统的组织中通常会分为两大阵营：一部分人（通常是基层员工）有固定的工作时间；而另一部分人（通常是高层员工）则拥有相对的自由，只要他们完成相应的工作成果。实际上，这两种安排都体现了对人的不尊重。

实行固定工时基于的前提是：人是资源，只是一部在一定时间内被雇佣的人肉机器。它假设工作从本质上是无趣的，人是可以轻易被替换的；它也假设人们只愿意在被支付工资的时间内工作；还假设了基层员工是没有能力自我设定并完成工作目标的。进化-青色组织的出发点则恰恰相反，它认为即使是重复性的日常工作，人们依然可以拥有自豪感并愿意高质量地完成工作。在FAVI和升旭液压，打卡机被取消了，也没有人监督工作时间。工作依然被分为若干班次，每个班次的工作时间基本上按照大家的意愿来制定，但有趣的是，往往即使到了交班时间，操作工仍然会坚持干完手头的活。

在大多数组织中，高层员工没有固定的工作时间，他们被认为有自律能力并能够努力完成工作目标。但这种期待被默而不宣地加大了：大家的心底里有个假设，即处于管理岗位的人应该将对工作的承诺凌驾于生活中的其他承诺之上。越来越多的人觉得他们总是处于工作状态，随时听候差遣，因而必须把生活中其他重要的承诺放在次要的地位（或至少有这样的倾向）。我很少听说有高管为了孩子的学校演出或朋友的困难敢于取消一个重要的工作会议，也几乎没人觉得自己需要另找一些借口来解释给孩子或朋友听。我们的企业文化在引导我们忽视一些最应该关心的事情。

如果我们想真诚并全身心地投入工作，我们必须学会讲出自己生活中其他重要的承诺。我们必须揭掉那层“工作高于一切”的虚伪面纱。一个简单的练习可以帮到我们：在定期的交流中，用专门的会议邀请同事们一起探讨“在目前的生活中，你有多少时间和精力愿意贡献于组织的宗旨？”合弄制咨询公司Holacracy One已经开始实践这种做法，其联合创始人汤姆·汤米森（Tom Thomison）解释了自己的思路：

我们努力争取让每位合伙人对自己承诺于实现组织宗旨的时间和精力做出清醒的选择。作为人类，有多种多样的事业吸引着我们，我们要做的是在多个特定的目标上清醒地选择和分配自己的时间和精力。因此，我们不抱任何偏见地询问每个同事：“你会聚焦多少的时间和精力在这项事业上呢？” 7

晨星公司也有类似的做法，每个同事会在“同事理解备忘录”（CLOU）上展示他的工作安排承诺。比如一个人可能说，在淡季时每周工作40~45小时而旺季时可以工作50~55小时（西红柿收获和加工的季节）。同事通过互相交流“沟通备忘录”了解彼此的承诺。

当有人需要更多的时间用于私人承诺时，架构简单的自主管理团队就能提供这样的灵活性。如果博组客的护士想减少自己的工时（可能她需要照顾生病的父母），团队会重新安排现有客户的服务计划并暂时减少接收新的客户。如果FAVI的某个操作工需要和建筑工一起修建他的房屋，他可以向团队申请调换到夜班，并找到某个夜班同事愿意在4个月中和他交换，新的安排就可以立即实施了，他的申请没必要经过正式的人力资源流程或得到经理的批准。

有时候，并不是那么轻易就能找到解决办法。在旺季，晨星公司的所有人手都必须到岗——西红柿处理的流水线是不会因为某个同事要休息而放慢或暂停的。如果有人想减少工作时间，他们需要自己找到解决办法来实现之前的承诺，此时，没有人力资源或计划部门的自主管理模式就显示出优势了。你不能简单地通知一下人力资源部，把棘手的难题抛给它们，你有充分的自由去寻找解决方案，但在找到之前，你必须完成之前的承诺。当然，事实上同事们往往会多做一些工作来帮助你。大家都明白投桃报李，这样的话，在自己需要灵活性的时候别人也会伸出援助之手，于是同事之间在工作和私人生活上互帮互助、合作无间的氛围就建立起来了。

反馈与绩效管理

大多数人都希望别人对我们的工作表现能给予反馈。我们想知道自己的工作能帮上忙吗？自己的努力值得吗？可大部分的组织发现创建反馈文化是一件极其困难的事。对于好的工作表现，人们通常认为理所当然，或者简简单单说一句“干得好！”——非常不具体的反馈。对于负面反馈，我们倾向于围着问题兜来转去，总是要等到下一次正式的绩效评估面谈时才拿出来讨论，于是，年度评估也就毫无悬念地成为许多公司最尴尬的时刻。作为员工，我们带着两种想法忐忑不安地参加面谈：一方面，我们希望自己的贡献最终能得到认可；另一方面，我们又害怕在过去的一年里积攒了太多的没有说出来的负面反馈。罗伯·勒波（Rob Lebow）与兰迪·斯皮策（Randy Spitzer）在他们合著的《责任》（ Accountability）一书中写道：绩效评估常常会摧毁人的精神状态，30分钟的评估会谈可以将一个原本充满活力、高度负责的员工变成一个士气低落、漠不关心，甚至开始寻找新工作的局外人……大多数绩效评估体系只不过是一种评判和控制，因此，这些体系根本无法真正地起到作用。 8

我很认同勒波和斯皮策的说法，我们经常有意无意地利用反馈，试图把别人塑造成我们认为他们应该成为的样子。要让一个人的心灵封闭起来，没有比这更快的法子了。其实，反馈不应该是这样的。如果我们能带着不同的视角进入评估会谈，我们就有可能把会谈变成庆祝并认可贡献的时刻，那一刻没有评判；同时，我们也能真诚地探讨那些不怎么理想的方面，那些我们的知识、经验、才能或者态度和职责要求有差距的地方；我们甚至还可以探讨更深一层的问题：我们真正渴望做什么？我们对这个世界的贡献是什么？我们独特的天赋是什么？是什么让我们踌躇不前？而又是什么能帮助我们更勇敢地听从生命的召唤？

在本书的第2.3章，我们看到进化型组织把绩效管理的责任主要放在团队的层面，由同事而不是老板给出个人反馈和评估。这种流程能有所帮助，但尚不足以确保绩效评估会成为探询和庆祝的时刻，而非用来评判和控制。以下的三个额外的做法将会有所帮助。

第一种做法是基于智慧传统共享的古老洞见，人类可以通过两种不同的角度来面对世界：一种是从恐惧、评判和分离的角度，另一种是带着爱、接纳和联结的心态。当我们想要给出困难的反馈，心神不安地进入面谈时，我们就会被恐惧和评判所主导，并且自以为是地认为自己知道对方错在哪儿，想当然地认为我们知道如何改变对方。相反，如果我们心怀正念，带着关爱展开讨论，那彼此就可以共度一段美妙的探询的时光，其中没有简单的结论，而只是帮助同事如实地评价自己。我们可以学习和传播这种将“正念”带入讨论的方法。有些简单有效的做法：开始反馈前，可以静默一分钟或采取任何其他能帮助我们调频到关爱状态的个人仪式。

人必须感到安全才会对自己和他人开诚布公。也只有这样，我们才能利用每个人的长处，并避免人们做他们其实并不知道怎么做或者他们不想做的事。

——若斯·德布洛克（Jos De Blok）

第二种做法源自第一种，我们必须学习“心的语言”。我们一直被教导说，应该尽可能客观地评估其他人，然而，这是一个悲剧性的错误。评估从来都不会是客观的（如果有许多人给出了相同的评估，我们顶多只能说这些评估具有共同的文化基础），尽管如此，我们仍然相信评估是客观的。我们将自己对某人的主观印象转变为“事实”，因此，他不接受我们的反馈也就不足为奇了。我们不能打着客观的幌子将自己置身事外，我们必须亲身参与其中。我们得学会用“我”的语言来分享，说出自己是如何因为他的言行而备受激励和感动，或者体验到了困惑、伤害、挫折与愤怒。这样的反馈不再是一个“客观”的评价，而是一场共同的探询。我们向对方提供了一个窥视他人内心世界的窗口，以帮助他更好地理解自己的行为所造成的影响。我们越能打开自己，就越能邀请到我们的反馈伙伴做到同等的开放。

第三种做法要求我们改变绩效评估的性质。大多数评估讨论都企图给一个人的能力拍张貌似客观的快照，然后对着事先设定好的绩效标准打分，再加上一张个人的优缺点表。这是一个多么令人沮丧的给人下定义的方法呀！如果我们改变一下这样的方式，将会发生什么呢？我们可以选择宽广的视角，而不是一次性的快照。我们可以透过一个人熠熠生辉的生命旅程、潜力、期待与使命来体会他当前的工作角色。而把一个人从1到5或从“低于平均水平”到“超出预期”来进行打分的做法就根本做不到这点。我们需要把它变成一次人性化、有共鸣并庆祝对方在成败得失中成长的机会。这将自然而然地帮助我们把说教（“在执行力方面，我给你3分”）变成探询（“你怎么看你自己的呢？”）。

这并不需要很复杂。CC＆R共有10名员工，最近才推行年度绩效讨论。该中心没有采用通常对着绩效标准打分的评估方法，而是设计了几个简单的问题，从而把评估会谈变成了共同探索的机会：

赞美：

——今年发生了什么我们可以真正庆贺的事？

学习：

——在这个过程中学到了什么？

——什么事进展得不那么顺利？或者，如果从头来过，会有什么不同的做法？

——把今天的现状与当初的设想对照一下，我们会有什么发现？

展望：

——明年最让你激动的会是什么？

——你最担心什么？

——如果有的话，你建议做哪些工作上的改变？

——哪些专业能力的提升可以有助于你现在的工作以及未来的发展？

——我怎样才能最大限度地帮助你和你的工作？

设定目标：

——当考虑新一年的工作时，哪些具体目标能够引领你前进？9

类似的，升旭液压的创始人鲍勃·科斯基（Bob Koski）建议用四个简单的问题来开展年度评估的讨论：

1.谈一谈该员工令人钦佩的特质；

2.问一问他们对升旭做了什么贡献；

3.聊一聊他们想要为公司做出什么样的贡献；

4.看一看公司能如何帮到他们。10

您可能已经注意到在这“四问结构”中并没有负面反馈，也没有告诉他人应该怎么做才能更好。这是否意味着同事们应该假装每个人都是完美的，没有人需要被告知他们应该改进呢？当然不是。因为这类反馈应该当场就给，应该贯穿在日常工作的每一天，而不是留着等到年底评估讨论时才说。

雅音公司的年度反馈向我们揭示了该公司是如何通过三项改变把评估面谈转化成真正的探询和庆祝的时刻，这三项改变包括从爱和关怀出发、个人化的表达以及转换所提的问题。雅音公司的绩效评估过程有以下三个步骤：

1.第一步，作为一名员工，你可以参考一系列能激发思考的问题来反思一下自己的表现和未来的抱负。

2.你的同事将通过反馈来补充你的自评。这美妙的过程以小组为单位，以一分钟的静默开场，在此期间，你的同事们会闭上他们的眼睛，走入自己的内心，尽量放下任何形式的评判，以爱和联结的状态给你反馈。每位同事（通常6~12人，也包括其他团队与你密切合作的人）一个接一个轮流坐在你面前，呈献他们的礼物——告诉你“与你共事时，我最珍视的一件事是什么”以及“我觉察到你在哪个方面也许可以改变和成长”。负责记录的人会把你同事的反馈抄录在一张很大的纸上，在结束后交到你手里。雅音公司的经验是：人们在这个过程感到被大爱包围着，常常因感到被深深地理解而热泪盈眶。

3.第三步是消化所收到的信息，与一个同事讨论以加深你的理解（雅音公司仍然采用层级制架构，这个同事会是你的上级经理，但在自主管理的组织中，你可以选择值得信赖的同事来进行讨论）。“从讨论中你收获了什么？学到了什么？未来你想要关注什么？你感觉什么在召唤你？”

这些例子表明反馈机制及年度评估可以不必成为令人沮丧、毫无生气的过场。有了合适的氛围和正确的话题，我们就能让它变成一场庆祝的盛典，变成一次对我们个性和使命的探询之旅。

解聘与裁员

智慧传统认为没有所谓的“失败”，只有学习和成长的机会。意识到（或被告知）我们不适合一个特定的工作就像是生活在以特有的方式说：“你刚刚得到了一个礼物（尽管没有美丽的包装，而且刚开始可能会感到痛苦）。”探询所发生的一切，并以此来洞察你不适合做什么以及不适合成为怎样的人。再深入下去，你会发现一条全新的道路，它将指引着你去到自己的天赋所在之地。同事们可以在这个阶段给予被解聘者很多的支持（有关更多基于同侪的解聘流程可参见2.3章），即使是解聘也可以变成延伸爱与同情的机会。这样的话，一个人将更容易去探索为什么某个工作可能不适合他的禀赋，以及怎样或是去哪里寻找适合自己的工作。

除了由于个人原因被解聘，有时公司也会为了经济原因进行集体裁员。我认为我们需要区分临时性和结构性的冗员状况。我发现了一件很有趣的事，本书所研究的这些组织，没有一个会在经济低迷期裁员。自主管理的组织非常灵活，也没有多少管理费用。因此，他们能比传统的组织更容易度过低迷期。比如，FAVI和升旭液压都在没有裁员的情况下，经受住了严重的衰退，当时公司的收入锐减了30%~50% 。在某些情况下，同事们愿意共同承担这个痛苦并接受暂时的减薪（2.3章讲述了一个FAVI的相关故事）。从进化-青色组织的视角来看，如果人员过多只是暂时性的，那么裁员只是提高了几个月的利润，而总的来说，这么做是不合适的。

如果人员过多是结构性的，那问题就要复杂得多。AES曾经数十次面临这样的情况。它在东欧、亚洲、拉丁美洲和非洲购买的发电厂经常出现人员过多的情况。在很多情况下，都是之前拥有这些发电厂的政府人为地设置了过多的工作岗位。收购后，AES就迅速缩减了员工的数量。这听起来很奇怪，像AES这样一个快速发展的组织，怎么会一下子解聘数百人呢？下面是丹尼斯·巴基对此类事件的看法：

能让工作场所保持好玩有趣的人数就是合适的员工数量。过多的员工将会使大家士气低落，并造成地盘之争。一个非常精明的北爱尔兰AES发电厂的经理告诉我“地盘之争是辨别一个机构是否拥有太多员工的很好的指标”。当有足够多的工作时，没人会在乎谁在做什么。

我认为，员工的冗余并不意味着组织就应该给他们发解聘通知书并将他们扫地出门。离开的员工需要时间过渡到新的工作，组织在做遣散安排时应该尽量慷慨一点。几乎每次收购时我们都会遇到人员过多的情况，在我们完成收购后首先要做的事情之一就是主动出台一个慷慨的自愿离职计划，通常只有极少的人被单独要求离开。

在巴拿马，AES为领取遣散金的员工准备了一个贷款基金。一年后，我参加了一次离职员工的庆祝午宴，这些前员工们大多数都申请了AES的贷款基金，并成立了71项新业务。即使有慷慨的自愿离职安排，从一个熟悉的公司转换到你不了解的新公司，有时还是很难受的。我非常相信这些困难的转变是让员工和组织适应这个巨变世界所必须经受的“不幸”。工作的一部分乐趣就是学习适应新的角色以及承担新的责任。稳定的工作就像是礼物漂亮的外包装，里面往往很少能发现有长久价值的东西。 11

青色组织认为人为地保留工作岗位对于进化来说没有一点意义。我们看中工作的稳定性，但实际上，这只是一个被恐惧激发出来的概念。因为它忽略了一个最基本的事实，即一切都是不断变化的；同时，它也忽视了丰盛性的可能存在——如果把一个人的才能浪费在一家人员过多的组织中，他就很难在最需要他的地方展示自己的天赋。

生命在不断地展开，解聘甚至裁员也可能是展开的一部分，尽管在自主管理的组织中，解聘和裁员是相对少见的。本书所研究的组织让我们看到，不需要将解聘变成冷冰冰的合同交易，我们可以拥抱这些情绪和痛苦。当这些情绪减弱时，我们就可以开始探询更深的意义，听到那些生活想让我们收获的讯息，并走上被内心召唤的新道路。

总结——支持完整性的做法与流程

完整与分离、爱与恐惧，这些是所有的智慧传统都曾经探索过的意义重大的二分法。在当今大多数的组织中，我们追求分离，因为相信它能带来安全。我们退回到一个评判的世界，和他人甚至自己保持着距离。我们戴着面具，时间一长，自己都要相信那个面具就是我们自己。在职场中，这种面具往往是相当头脑的、理性的、阳刚的和以自我为中心的。我们屏蔽了自身有关情感、直觉、身体和柔性的那一面。我们不去倾听自己内在的声音、渴望、使命以及灵魂。我们忽视了联结与同情的能力，以及对自己、他人和周遭所有生命爱的能力。起初我们会感到安全，但渐渐地，我们开始感觉到空虚和分离的痛苦。

在上面两章中，我们探讨了许多进化-青色组织采用的简捷的做法，它们可以帮助我们重新联结内在的完整性。当我们意识到更完整的自己并将之带进同事的社群时，一开始我们可能会感到脆弱；但是一旦我们这样做了，生活就好像从黑白切换到了彩色，它会变得丰富、生动并充满意义，同时也能激发我们更多的商业意识，使我们在工作场所中展现真实的自我，迸发出前所未有的活力和创造力。以下的表格列出了这本书所研究的先锋组织关于身心完整的实践。

身心完整

	橙色实践		青色实践
建筑	•标准化的、没有灵魂的专业性建筑 •相当多的地位标志	→	•自己装饰的温暖的空间，向孩子、动物、自然开放 •没有地位标志
价值观和基本准则	•价值观通常只是墙上的一块牌子	→	•价值观清晰，并转化成具体的行为准则，去营造安全的工作环境 •对于价值观和基本准则可以经常进行讨论
反思空间		→	•静心室 •集体禅修和静默 •集体反思 •团队督导和同侪教练
社群建设		→	•用讲故事的实践来支持自我表露和社群建设
职位头衔与岗位描述	•职位是身份地位的标记 •规范的岗位描述	→	•没有职位限定，从而促使自己找到更深层次的认同感 •没有岗位描述，允许自主塑造角色
时间承诺		→	•诚实讨论工作中个人时间的承诺和对于生活中其他有意义事情承诺的关系
冲突		→	•定期发现和解决冲突 •多步骤的冲突解决流程 •每个人都接受过冲突管理的培训
会议	•（会议非常多，但缺乏开会方法）	→	•管理小我和确保每个人都能被聆听的开会方法（流程）
环境和社会活动	•成本作为外在的标准：前提是不会花费太多 •只有高层才能启动此类计划，并且要产生财务成果	→	•诚实作为内在尺度：什么是应该要做的正确之事 •广泛的全员的积极行动，每个人都在感知应该做的正确之事
招聘	•面试由训练有素的人力资源专员负责，重点考察是否符合岗位描述	→	•面试由未来的同事负责，重点考察是否符合组织与宗旨
入职	•主要是流于形式的上岗流程	→	•参加人际关系技能与公司文化的重要培训 •将自己沉浸于组织的轮岗方案
培训	•由人力资源部门设计的培训计划 •大多数是技能和管理培训	→	•培训是个人的自由和责任 •文化建设培训至关重要，每个人都必须参加
绩效管理	•旨在建立关于过去的绩效评判	→	•关于个人的学习旅程和使命的探究
解聘	•解聘主要是一种法律和财务过程	→	•关怀与支持，把解聘变成一个学习机会

2.6章　倾听进化宗旨

生命渴望一切的发生，其脚步无可阻挡。任何时候，倘若我们试图控制生命或者妨碍其想要表达的基本需求，那都会自讨苦吃……

与生命携手，跟上它连贯的韵律，这需要我们认真地接受生命的方向。生命在走向完整，这个方向不容忽略，也不能轻视。人们对于琐碎的以自我为中心的目标或者自我扩张式的工作都不会保持长期的关注。太多的组织要求我们投身于空洞的工作、热切于狭隘的愿景、致力于自私的目标、花精力于竞争性的动机……一旦我们开始回敬以厌恶，并从这些努力中撤回自己的精力，那就标志着我们对于生命和人有了一份承诺。

——玛格丽特·惠特利＆迈伦·凯尔纳-罗杰斯（Margaret J. Wheatley ＆ Myron Kellner-Rogers）

只有很少的商业领袖可以成为活着的传奇，杰克·韦尔奇（Jack Welch）就是其中之一。在他的领导下，美国通用电气（GE）取得了非凡的财务成就。从各个方面来看，GE和杰克·韦尔奇都是橙色组织和橙色领导力的经典代言人——冷酷无情、聪明绝顶，又极为成功。退休之后，韦尔奇写了一本阐述其管理精髓的书，书名只有一个字——《赢》（ Winning），这个字高调说出了橙色组织终极的驱动力。韦尔奇的书代表了一大类商业图书的风格，那就是向读者承诺他们可以从中学到帮助企业成功、增加利润、获取市场份额、打败竞争对手的秘诀。当然，书中隐含的承诺还有：这些秘诀也可以帮助读者本人功成名就，帮助他们打败自己的同事，从而登上等待胜者的财富与荣誉之巅1。但书中明显缺少一样东西：组织所服务的宗旨。什么是值得“赢”的？为什么会有组织的存在，而组织又为何值得我们付出精力、才能和创造力呢？

对于“赢”的追求往往已经超越了组织的宗旨，这就很能解释为什么公司的“使命宣言”听上去总是那么空洞，而这些宣言本应该能够激励并指引员工。可以做个实验：找一个在组织中工作的人，随便谁都行，然后问他“你们机构的使命是什么？”当我问这个问题时，每次得到的回应几乎都是对方干瞪着眼。有时候人们会挠挠头，费神地回忆自己公司的使命宣言，然后嘟嘟囔囔地说出一句半句。在这个测试中，CEO们的成绩一点也不比中层管理者或者一线员工好多少。使命宣言慢慢变成一个笑话，因为在实际工作中，它并不能指导人们的行为或决策。至少在我个人的经验里，公司的高管们在激烈的业务讨论中，并不会暂停一下回到企业的使命宣言来寻求指引，问一句“我们组织的宗旨会要求我们做些什么呢？”

如果说不是集体的宗旨驱动我们做出决策，那又是什么呢？是组织的自我保护。在红色、琥珀色和橙色组织中，小我的基于恐惧的本质让领导者和员工们很容易就把世界看成一个充满危险的地方，竞争对手随时有可能跳出来抢走自己的午餐。确保生存的唯一方式就是抓住每一个机会，创造更多的利润和占有更大的市场份额，不给竞争对手活路。在激战中，谁还有时间去思考企业的宗旨？可悲的是，这种基于恐惧的对竞争的执迷还是到处都在上演，甚至在不需要自我保护的地方也存在。在一些受到保护并躲开竞争的组织中（比如军队、学校和政府机构），恐惧的小我仍然在寻找安全感，只是目光转向了内部。管理者们为了部门的利益，跟其他部门抢地盘，确保自己得到更多的资源、人才和认可。

当我们放弃只考虑自我，放下自我保护，我们就经历了一次真正的英雄般的意识转变。

——约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）

随着向进化-青色范式的转化，人们开始学习调服小我的恐惧。这个过程为个人和集体去探索更深层的意义与宗旨问题提供了空间：我个人的使命是什么？什么是真正值得去实现的？对于青色组织而言，生存已经不再是执著的焦点，取而代之的是组织初创时的宗旨。在本书所研究的许多组织中，高于一切的宗旨不再是贴在前台的标语或者年报中的口号，而是一股催人奋进又指引方向的能量。这种从自我保护到宗旨为先的转变也令组织的一系列关键做法改头换面：如何规划战略、如何制定并跟踪预算、如何设定目标、如何开发并销售产品、如何招聘员工以及如何选择供应商等，不一而足。

竞争、市场份额和增长

在研究过程中，当我倾听青色组织的领导者讲话以及阅读其年报与内部文件时，有个发现让我相当震惊：居然没有一处谈到竞争。橙色组织痴迷于竞争，但在这里竞争这个概念似乎凭空消失了。它去哪儿了呢？

适者生存的进化论妨碍了我们对共同进化的观察。并没有一个敌意的世界在外面密谋着将我们置于死地。并非是充满敌意，危机四伏的。从根本上说，我们是彼此联结的。

——M.惠特利＆ M.凯尔纳-罗杰斯（M. Wheatley and M. Kellner-Rogers）

答案出乎意料地简单：当一个组织真的只是为了它的宗旨而存在时，就没有竞争了。任何一个可以帮助在更大范围或者更快实现组织宗旨的人都是朋友与同盟，而不是竞争对手。拿博组客来说吧，其至高无上的宗旨是帮助老年病患过上自理及有意义的生活，因此，创始人若斯·德布洛克将博组客革命性的运作模式事无巨细地整理并公之于众，邀请更多的同行学习他们。他接受所有来自竞争对手的邀请，去给他们解释博组客的运营模式。德布洛克和另一名同事以顾问的身份深度参与了其主要竞争对手Zorg Accent的项目，并且不要报酬。从橙色组织的视角来看，这简直不可理喻。博组客的颠覆式组织创新模式就像可口可乐的秘密配方一样，属于核心的竞争优势，应该锁到地下室的保险柜里。可是，在进化-青色的视角看来，博组客的宗旨不是抢占市场份额或者德布洛克的个人成就，最重要的是让病人过上健康、自理和有意义的生活。谈到这个话题，德布洛克告诉我：

在我个人看来，竞争这个概念好蠢，实在是没道理。你要做的就是尝试去找到能提供最优护理服务的最佳组织形式。如果接下来你能分享自己的信息和知识，一切就会更快速地改变。

他接着用一种优美的方式提到了心怀丰盛的人生观：

即使是从博组客的视角来看，我也深深地相信，我们对自己所做的事情越保持开放，就越会为我们赢得更多的优势。你越开放，人们对你就越友好。2

的确，考虑到博组客在市场上的压倒性优势，它的发展堪称一帆风顺。在成立后的7年中，整个荷兰有60%的社区护士和患者放弃了其他照护机构，投奔博组客。这本该引发市场激烈的反应，然而不知何故，一直天下太平。

从进化-青色的视角来看，只有在跟旧范式组织作比较时才涉及市场份额的概念。博组客积极帮助竞争者，但如果竞争者不改变旧有的碎片化护理模式，博组客并不介意赢取更多的客户。巴塔哥尼亚公司（Patagonia）试图帮助整个行业提升环保标准。同时，它也乐意看到客户选择自己而不是那些使用污染性织物与有毒染料的竞争者。

让自己变得无关紧要是社区护士的道德要求。

——若斯·德布洛克（Jos de Blok）

同样的逻辑，“增长”也只有当组织宗旨能够在更大范围内显现时才成为一个目标，它本身并不是最终的目的。上面提到，博组客积极协助患者建立一套家庭、朋友和邻里的支持网络，目的就是让自己尽快地在患者的生活中退出，这一点它做得很成功：2009年的一项研究显示，博组客的患者摆脱护理的速度比竞争对手快2倍，而且实际接受护理的时间只需要预计的一半左右。博组客的核心战略——帮助患者变得健康与能够自理——实际上是在追求更少的增长，而非更多。与它类似，巴塔哥尼亚有个著名的整版广告“别买这件夹克！”该广告是公司“共用纤维伙伴计划（Common Threads Partnership）”的一部分。巴塔哥尼亚认为，在发达国家，几乎每个人的衣柜里的衣服都足够穿一辈子了，可是我们还在不断地买新衣服，而生产这些衣物对环境伤害很大，其最终的去处不过是垃圾填埋场。这个“共用纤维伙伴计划”非常认真地倡导少生产（生产更耐穿的衣物）、修补（巴塔哥尼亚为客户提供缝补服务）、再利用（公司在ebay上或者自己商店“二手衣”区域帮客户卖穿过的衣服）和回收（客户可以把旧衣服寄给巴塔哥尼亚进行回收再循环）。这样的策略会影响巴塔哥尼亚短期内的业务增长吗？当然会！每一件缝补过或者再利用的夹克都代表着少买一件新的。那这种策略会通过更高的客户忠诚度促进长期的增长吗？也许。但是，巴塔哥尼亚的决策不是由预算或者财务数字驱动的。公司选择了受自身宗旨感召的道路。这条路可能会带来更低的销售收入，然而，巴塔哥尼亚已经准备好接受这样的结果。

吊诡的是，博组客、巴塔哥尼亚和其他一些我们所研究的组织虽然对增长不像橙色公司那么上瘾，但它们却获得了令人难以置信的增长纪录。青色的实践释放出了巨大的能量，当这些能量融入高贵的宗旨，又满足了这个世界深层次的渴求时，除却增长，岂有它哉？

利润

股东价值已经主宰了橙色组织的思维，它强调公司有一个至高无上的责任——利润最大化。在许多国家，这个观点甚至被写进了法律；如果有决策损害了利润，公司管理层可能会因此被起诉。在股东价值的魔咒下，上市公司死盯着底线① 不放。公司需要预测每个月及每一季的盈亏，同时，每一个可能会增加或者减少股东价值的因素都会被一再分析。

对于利润，本书所研究的营利组织有完全不同的看法。利润是必需的，每个投资者也应该得到合理的回报，但企业的目标是实现宗旨，而非利润。关于这一点，几个组织的创始人都用了同样的隐喻：利润就像我们呼吸的空气，我们需要空气来活着，但我们活着不是为了呼吸。雅音公司的CEO塔米·西蒙对于企业宗旨有一个简单而优美的定义：

关于商业，我们都有这样的一个观点：我们所做的每一件事都是为了帮自己挣更多的钱、更高效或者其他相关的什么。但这不是我对于商业的看法，我的商业观是大家聚成一个社群来满足人类的某种需求并实现我们生命的意义。3

对于进化-青色组织来说，利润只是做好工作的副产品。也许心理学家兼哲学家维克多·弗兰克（Viktor Frankl）的说法最为传神，“成功犹如幸福，无法刻意去追求；它必将也只能是在我们献身于一个比自身更伟大的事业时无意中产生的附加效应”。这个观点也是一个悖论：聚焦于组织宗旨而不是利润时，利润反而会滚滚而来。

在本项研究中，有些组织的创始人起初压根没有创办企业的想法，而是他们在追求某个宗旨的过程中碰巧在某个时间点上采用了商业的形式。简单来说，那就是宗旨先于利润。巴塔哥尼亚的创始人伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard）曾经是那种最不可能创业的人，直到他磕磕绊绊地找到了自己的宗旨，并将其发展成了年收入5.4亿美元同时雇佣1350名员工的企业。

孩童时期的乔伊纳德几乎把业余的每一分钟都花在了户外——攀岩、潜水和训练猎鹰。作为学校的另类，他回忆中的教室顶多算是“我练习憋气的场所，这样周末我就可以到马布里海滩自由下潜到更深的海底，去捉更多的鲍鱼和龙虾”。离开学校之后，他没有任何收入，只能在沙滩或山边的棚屋里找个避身之地，靠着扒货车抵达下一个攀岩或潜水的地方。1957年，他从垃圾场买了一口烧煤的旧铁炉并自学打铁，锻造自己攀岩用的岩钉。当一些朋友开始找他制作岩钉的时候，乔伊纳德总算找到了简单的生计。接下来的几年里，他就在冬天制作岩钉，挣到的钱刚好够他在优胜美地（Yosemite）的岩壁上从4月一直待到6月，然后在怀俄明州的山里过完整个夏天，并在秋天重返优胜美地直到11月大雪纷飞。那个时候没有谁把他当成生意人，他自己尤其如此。现在的乔伊纳德拥有了一家价值数百万美元的企业，他终于变成了生意人，但他并没有失去对这个行当的光明与阴影的洞察：

就个人来说，我期望自己的电影可以赚钱，但钱只是火箭的燃料。我真正想做的是要去到某个地方，而不只是积攒更多的燃料。

——布拉德·伯德（Brad Bird，《超人总动员》和《料理鼠王》导演）

我从商已近50年。让我说自己是个商人其实蛮难的，就像让有些人承认自己是个酒鬼或者律师一样。我从来没有尊敬过这个行当。我们与大自然为敌，毁灭原生态文化，劫贫济富，工厂里的废水污染地球，为此商业要承担很大一部分责任。然而，商业也可以生产食物、治愈疾病、控制人口与提供就业，总体来说丰富了我们的生活。商业可以在不失去灵魂的前提下做这些好事并且还能挣钱。 4

对于从商的乔伊纳德来说，他所经历过的一次具有决定意义的事件发生在1970年的一次登山途中。

那次我们去攀爬几年前还是蛮原始风貌的船长岩（El Capitan）的鼻梁路段，回到家中，一路所见的山体退化让我很是厌恶。由于被钢质硬岩钉在同一处脆弱的石缝里反复敲进又取出，岩石已经严重变形。佛洛斯特（好友兼制作岩钉的搭档）和我决定要慢慢退出岩钉生意……岩钉是我们最主要的业务，但是我们却在破坏我们深爱的岩石。 5

乔伊纳德和佛洛斯特找到了代替钢质硬岩钉的方法——不会伤害岩壁的一种可以用手操作的铝质岩石楔。两年之后，乔伊纳德编制了他的第一本产品目录，几个月之后，岩钉生意就结束了，铝质岩石楔开始变得供不应求。伊冯·乔伊纳德偶然发现并满足了登山人士的一项需求，从而让这一项他自己和其他人都热爱的运动不会对环境造成伤害。

对于塔米·西蒙来说，宗旨也是先于生意而出现的：

从某种角度来说，我是一个怪人……我从大学中途辍学，因为我觉得当时的学术环境里我无法做自己……在那个环境里，大家期待我成为一个知道问题答案的人，而我想的则是去更深地探索……我深深地进入一个内在的过程，我全身心地祈祷，内容都与侍奉主有关……作为一名二十刚出头的大学辍学生，我在思考，“能不能给我个机会，让我利用我那个充满爱和支持的家庭以及良好的高等教育所赋予自己的才能与天赋来报答主？”我祷告说：“主啊，我愿行您的事。请给我指引，请给我指引！”

这个祷告词“我愿行您的事”对我来讲非常重要，因为我不想任性，也不会坚持用自己的方式做事。同时，我也不想毫无主见，就这么在咖啡馆里等着撞大运。

对一个二十一二岁的人来说，我觉得雅音这份事业的到来，就如同收到的一份礼物，也像是和宇宙签订的契约，在这个约定中我表白“我将服务于您，我将全力以赴”，而另一方的回应则是，“你必得到支持，受到指引，大门必将敞开，你将遇到同道，机会将会降临。”这是一份宇宙的协约……让我能够帮助传播来自全球各地的不同智慧传统的灵性教导，我可以为此真诚地奉献，这就是我最初的人生图景。从根本上说，这个事业绝不只是关乎我个人。我想要做自己，我希望自己很真实，我愿意做出一份贡献。 6

决策始于进化宗旨的聆听

如果不靠利润或者市场份额的权衡来判断，那进化-青色组织做重要决策的依据又是什么呢？答案是：倾听组织的宗旨！这是组织设置中的新名词。成就-橙色范式将组织视为机器，而机器是没有灵魂的，也没有自己的方向。在这样的视角下，就应该由CEO或者高管团队来决定这个机器必须做什么。而在进化-青色的观念中，组织被看作一个生命系统，一个有着自身能量、身份特征、自己的创造性潜能和方向感的存在。我们不需告诉它应该做什么，我们只需要倾听，做它的伙伴，与之共舞，去发现它将把我们带往何方。

每个组织的心中都有一个探索新可能性的“自我”。

——M.惠特利＆ M.凯尔纳-罗杰斯（M. Wheatley ＆ M. Kellner-Rogers）

合弄制的创始人布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson）采用进化宗旨这个词来说明，组织其实和我们人一样，也有一种使命以及一股趋向使命的进化的能量：

组织的身份特征是什么？它想要什么？……这有点像父母—子女之间的生命旅程，我们认同孩子有自己的身份感、自己的人生道路和自己的志趣。不能因为我特别期望自己的孩子将来当医生，就把它投射到孩子身上。如果这样做，就会启动一个有害的互相依赖的过程。作为父母的我们都认识到，健康的为人父母的旅程其实是一个分化的过程，然而讽刺的是，正因为这种父母与孩子的分化过程才让彼此更完整地拥有了自主权和身份认同，这样反而促成了彼此之间更多有意识的整合与联结，发展出一种伙伴式的平等关系……

只有我们人类才能接收到组织的进化宗旨，但其关键在于暂悬自己的身份认同，直接去弄清楚“组织的使命是什么？”，并不是“我们想利用组织这个资产去做些什么？”，而是“这个生命、这个活系统的创造性潜能是什么？”，这才是我们所说的进化宗旨：一股源自生命最深处的创造性潜能，它将让生命焕然一新，精力充沛地为这个世界做出有价值的贡献……我们渴望与之同频的正是这股独立于我们自身需要之外的创造性冲动或潜能。 7

博组客为罗伯逊的这一主张提供了有趣的佐证。创办这家企业的动机并不只是由于当时荷兰的居家照护公司将一个高尚的职业肢解成一系列毫无意义的工作任务所带来的挫败感，更重要的是源自于一种关于居家照护的更广阔的崭新视角。居家照护的目的不再只是注射药物或者更换绷带，而是帮助人们尽其所能地过上丰富多彩、充满意义和自主的生活。在这个宽广的定义下，博组客持续地进化，不断地迈向组织被感召的方向。

比如最近，一个乡村团队发展出了一个新概念——患者寄宿小屋，这样能使其主要护理人休整一下。虽然博组客给绝大多数患者提供了医疗护理，但真正的主要护理人通常是患者的丈夫、妻子或子女。特别是那些丈夫或妻子（往往也是上了年纪的人）经常被持续的（有时是24小时）护理搞得筋疲力尽。如果负担太重，这些护理人也会累倒生病。有一组护士们就开始琢磨“如果我们可以给患者提供类似于‘床位加三餐’的寄宿服务，照顾他们一两天甚至一周，让这些患者家属可以好好休整一下，那是不是很美妙呢？”正好团队中一个护士在乡下继承了一个小型的农舍，这个小组就携手把它改造成了一家博组客寄宿小屋。

在公司最近的一次静修会上，这个小组向同事们介绍了这个概念。现在就等时间来辨别这个概念是否能流行开来，其他团队是否会受到感召去建立类似的寄宿小屋。面对组织宗旨潜在的扩展机遇时，博组客的做法非常吸引人：公司里没有任何一个人（包括创始人若斯·德布洛克）跳出来，以组织的名义说“是的，这符合博组客的宗旨，所以我们要建造一批寄宿小屋，这些是分配好的预算”，或者是“不行，这不在我们的业务范围之内，我们不要搞这个”。这个寄宿小屋的想法会按照自己的进程来发展。如果它是必由之路，又有足够的生命力，它就会吸引护士们参与实践，并给博组客带来护理服务的一样新元素。否则，它只是一个小规模的实验而已。

有趣的是，博组客从来没有将它的宗旨用使命宣言的形式写下来。若斯·德布洛克和其他人成天都在谈组织的宗旨，但他们发现口述的形式可以保持宗旨的鲜活，并防止它变成对组织的一种约束。用罗伯逊的话来说，这样就允许该宗旨具有进化性，能够不断进化。

现在你可能会争辩说，让博组客去倾听自身的宗旨应该比较简单，因为在为老年病患提供照护服务的过程中，自然就会涌现清晰的宗旨（即便是荷兰的其他照护公司已经迷失了方向）。但那些造汽车配件的、做番茄酱的或者卖鞋的公司该怎么办呢？这些组织真的有更高尚的宗旨可以挖掘吗？

随着年龄的增长，我越来越清晰和明确地感觉到……任何事物如果没有自身的意义，没有灵魂，也没有浸润着爱，那都将是荒诞可笑的。

——马克·夏卡尔（Marc Chagall，法国画家）

我相信答案是肯定的。如果我们将组织视为一个生命体的话，那任何组织都有自己的灵魂和自己的生命力。真正的问题是：我们是不是真的努力倾听了组织的宗旨？拿FAVI举例，这家法国的黄铜铸件厂销售的零件被装到电机、水龙头和变速箱里。要给它的业务定义一个有意义的宗旨显然并不困难：流水是水龙头从我们的手尖馈赠给大家的礼物；装有变速箱的汽车让我们能够自由驰骋。不过，根据下游业务来给组织的宗旨找说法感觉似乎有点生搬硬套。这些有可能是一家水龙头制造商或者汽车厂的宗旨，但FAVI的宗旨是什么呢？

担任FAVI的CEO后不久，让-弗朗索瓦·佐布里斯特就邀请工厂的所有员工一起讨论企业存在的意义。这个灵魂层面的探索之旅是由法国一家汽车厂的一笔潜在订单所引起的。该厂询问FAVI能否在一年内不只是供应变速箱换挡拨叉，而且还提供完整的变速箱？这个单子要比FAVI当时所有的订单加起来还要大。许多人觉得这件事情风险太大。佐布里斯特感觉到，如果不深入探索组织宗旨，就没有办法做出这个决定。他延续了自己一贯的风格，邀请全公司的人参与：15个人一组，在周五的下午对此进行讨论。他自己也出现在会议现场，也没带任何会议议程和流程。他相信自己的同伴会自发地组织讨论，如果需要的话，完全可以通过接下来的每个周五下午继续探讨，直到大家回答了那个终极问题：我们的宗旨是什么？

我们大多数人都被权力、金钱和名声所诱惑。当我们的使命是服务于他人时，就不会老是想着自己。将我们的能量投入到值得追求的事情上，这样的行为控制方式比任何严厉的合规程序不知道要有效多少倍。

——丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）

经过多次的讨论，在抛弃掉一些明显但肤浅的想法之后，答案清晰地浮现出来。FAVI存在的理由有两个，即两个根本的宗旨：一是在阿朗库尔（Hallencourt）这个好工作非常少的法国北部乡下提供有意义的工作；二是给予和接受客户的爱。是的，爱！一个商业世界中很少听到的词，一个很难出现在蓝领制造业环境里的词。在FAVI，爱这个字有着真正的意义。工人们不仅仅为客户发送产品，他们把自己的心也融入到发送的产品之中。几年前的一个圣诞节期间，FAVI有个操作工利用一些黄铜的边角料铸造了一些圣诞老人和驯鹿的小塑像。他把这些小塑像放进了制成品的包装盒中，就像孩子在漂流瓶里塞入写有讯息的纸条，然后扔进大海一样，想象着什么人在什么地方会打开它。另外一些工人效仿了这个主意，也制作了小塑像，接着在一年内随机挑选时间放进所发出的货品中，把这些当做爱的小象征送给大众或者沃尔沃的汽车装配线上的工人，当他们一打开包装箱就可以看到。

倾听进化宗旨的方法

如果我们能接受一个组织有自己的能量和自己的方向感，同时我们的角色更多的是配合它，而不是去指导它，那我们怎么知道它要去往何方呢？

感知

最简单的答案是：不要刻意去做什么。让自主管理发挥自己的魔力。那些青色先锋经常说的一个词是——感知，我们是天生的传感器。我们可以本能地感知到什么地方运行得不如意以及有新的机会在生成。在自主管理的组织中，每个人都是一个传感器，都能启动改变，就像生命体中的每个细胞都会感知环境，并预警机体做出需要的改变。我们不会停止感知。感知无处不在、无时不在，但在传统的组织中，这些信息经常被过滤掉了，只有高层感知到的信号才被加以处理，不幸的是，这些信号往往会被扭曲，与现实的真相相差很远。合弄制的创始人布赖恩·罗伯逊用了一个类比来形容组织是如何把员工感知环境的能力给过滤掉的：

一次险些机毁人亡的经历给我带来很大的启示。当时我是一名飞行学员，正在独自驾机飞行，起飞没多久，“低电压”指示灯就亮了，但其他仪器都显示正常，于是我就忽视了它，就像我们在组织里的惯常做法一样——如果只有一个“仪器”（一个人）感知到些什么，而其他人都没觉察的话。对于驾驶飞机来说，忽视一只关键仪器会是个非常糟糕的决定，这也促使我去研究组织可以有哪些方法来避免同样的盲点以减少失败的痛苦——一个组织怎样做才能充分利用每一个“人身仪器”，从而避免忽视“低电压指示灯”？ 8

有一个故事可以帮助说明这些在现实中是如何实现的。博组客的两名护士发现她们所服务的老人在意外摔倒后，经常会髋关节骨折。虽然髋关节置换手术已经是一项普通的外科手术，但手术后患者往往不能完全恢复到原来的自主性。博组客在预防老人跌倒这件事上能帮上什么忙吗？这两名护士联合社区的一位理疗师和一位专业医师共同进行了实验。他们建议患者对自己的房屋内部做些简单的调整，并且改变部分的起居习惯以降低摔倒的风险。其他团队也很感兴趣，现在这种叫做“博组客＋”的方法已经推广到全国范围。

这两名护士感知到了一个需求，并凭借自主管理的力量采取了行动。自主管理也促进了这个想法的传播。任何对“博组客＋”感兴趣的团队都可以报名参加培训，学习该方法如何运作的基本概念以及如何在自己的社区内建立类似的合作机制。在传统的组织中，这样的“低电压指示灯”很可能被忽视。谁知道他们的想法是否能有机会透过重重的管理层抵达相关的决策委员会呢（只有他们有权同意并为之提供资金支持）？即使高层同意并支持这个想法，决定在全国范围内自上而下地推动“博组客＋”项目，团队很有可能会产生被强迫的感觉，也许接下来他们会抵制该计划或者拖后腿。

在自主管理的组织中，任何感知到需要变化的人都可以发起行动。这是几百万年来自然界的运作方式。创新不是根据事先的计划发生在中心，而是随时发生在系统的边缘；每当有机体感知到环境的变化，它就会尝试着做出恰当的回应。有些尝试可能不会流行开来，而另一些则会迅速地扩散到生态系统的每一个角落。

灵性层面的修炼

我们本来都是特有天赋的传感器，并且可以通过练习进一步增强我们的感知力。尤其是禅修或灵性练习能够帮助我们远离自我中心式的需求，进入更广阔的智慧之源。雅音公司的创始人塔米·西蒙发现灵性练习能帮她开发直觉力，她相信这对自己的商业经营很有价值，她告诉专注于职场灵性的学者朱迪·尼尔（Judi Neal）：

塔米表示，“直觉基本上是我存在之全部。”她一直从学于禅修老师雷吉·瑞（Reggie Ray），而雷吉从自己的老师那里学到了如何“解读迹象”，然后又把它传授给了塔米。

“这是一门艺术，一种原始的生存技能。如果你在狩猎，就必须去觉察动物留下的印迹。我们同样通过解读迹象来选择项目。有多少人在议论它？对于某位作者，已经有多少的需求？对于该项目，我们内在的感受是什么？这也非常重要。”

对于公司内部的事务，也需要“解读迹象”……塔米发现视觉化练习相当有利于灵感的发掘。她描述了一下过程：“你想象自己正走向地球的中心，开掘到新鲜的水源并将其带回地面。太不可思议了，新点子就这样冒了出来。视觉化的过程让喋喋不休的大脑安静下来，并为远景的产生创造了空间。” 9

禅修和引导下的视觉化练习可以进入不寻常的意识状态，从而引发一些通常在清醒状态下无法触及的轻松洞见。当然，即便是在进化型组织中，对于很多员工来说，进入这种不寻常的意识状态似乎也是一种相当挑战自身边界的做法，我在本书的研究过程中也很少遇到这样的练习。然而，由于进化-青色人群通常都能接受这种超理性的觉知方式，并且很有兴趣，我相信，类似的练习方法假以时日很可能会成为组织设置的一部分，这应该不是一个离谱的推测。 10

空椅法

还有一个简单易懂的倾听组织宗旨的方法，那就是在每场会议中摆上一把空椅子，让它代表组织及其进化宗旨。任何一个与会者都可以在任何的时间坐到椅子上，去倾听和成为组织的声音。这里有一些供坐在空椅上的人收听的问题：

•这些决定或者讨论帮助到你（组织）了吗？会议结束时，你感觉如何？

•今天的会议里有什么吸引了你的注意？

•你想往哪个方向走？以什么速度？我们是否够大胆？还是过于胆大了？

•还有其他需要说的或者讨论的内容吗？

海利根菲尔德（Heiligenfeld）在会议中使用的那些小碰铃（详见第244页）与空椅是同一个道理。每当有人敲响碰铃，人们就要反思一个问题——“我是在服务于所讨论的主题以及组织吗？”

雅音公司将空椅的做法变成了一项新年仪式，同事们在新年伊始的时候会为公司的办公楼祈福。11仪式快结束时，所有的同事会一起静坐，并倾听组织（雅音公司）在新的一年里对自己有什么期望。如果愿意的话，员工们还可以和大家分享自己的所闻。

大型团体流程

空椅的做法可以应用在日常的工作中，甚至用来帮助做一些不太大的决策。当组织面临一个重要的拐点时，则可以考虑采用另外一些优美而精致的流程协助大型的团体来共同倾听组织的宗旨和方向感。这些流程及方法论包括奥托·夏莫（Otto Scharmer）的“U型理论”、大卫·库柏里德（David Cooperrider）的“欣赏式探询”、马文·韦斯伯德（Marvin Weisbord）与桑德拉·詹诺夫（Sandra Janoff）的“未来探索”以及哈里森·欧文（Harrison Owen）的“开放空间”。这些流程都是以无等级、自组织的方式展开。他们通常会把“整个系统”邀请到现场，包括组织里的所有同事（可以是十几个、几百个甚至上千人），大家聚到一起参加一天或几天的工作坊；也可以邀请客户、合作伙伴和供应商参加，并将他们的视角带进整个探询的过程中。上面的每一种流程都有自己独特的形式，但有一点是共同的：实现了一个几乎不可能的目标，那就是让每个人都可以有机会发出自己的声音（即使有上千人参与），同时又能将这些声音汇集成一系列有价值的集体产出。

上述针对大型团体的引导技术可以给组织赋能，这是传统的自上而下的战略规划很难做到的。当一个愿景由在场的所有人集体生发出来时，往往会产生一些奇妙的结果。人们会在个人与情感的层面和这个涌现出的未来图景发生联结，并且乐意承担实现愿景的责任：基于每个人的兴趣、技能和才华，现场将自发地形成各种项目团队。

战略不再被几个高高在上的人所主宰，执行也不再仅仅事关几个被任命的项目经理。整个组织都被动员起来共同感知和创造未来（3.3章提供了一个两天欣赏式探询工作坊的总结说明，详见第421页。）

海利根菲尔德会定期召开类似的大型团体聚会来感知未来。在一次会议中，浮现出了一个新的愿景——将海利根菲尔德的全人治疗方法应用于有儿童和青少年的精神病患者家庭。能让患者跟自己亲近的家庭成员一起接受治疗，从而在治疗中强调并尊重这种家庭联结感，岂不是非常棒？一年之后，专门针对家庭疗法的精神健康诊所Klinik Waldmünchen就开业了。

当然，这一切的前提是：领导者必须愿意将手中的权力交给集体。这个过程一旦启动，他们说话的分量就等同于其他任何人，不再高人一等。他们不能再控制或者引导结果去向某个指定的方向。他们必须相信，相较于乾纲独断，集体的共同感知一定会带来更好的答案。以这样的方式放弃权力，则需要领导者具备谦逊、勇气和信任。在现今的大型组织中，很少有领导者为此做好了准备。至少目前，自上而下的策略还是领导者保持控制力的安全选择（尽管实践与学术研究都已经证明，这种自上而下的变革项目失败率相当高）。

外部鼓动

很多人都有这样的经验，当他们跟随内心的召唤时，生命好像会在合适的时间呈献所有合适的机会，在组织的层面似乎也是如此。当一个公司明确了自己的宗旨，外面的世界就会带着机会来敲门。有时候，好像不只是内部的人能感知到组织想要去的地方，连外面的人也可以。

当一个公司明确了自己的宗旨使命后，外部世界就会带着机会来敲门。

在这一点上，博组客为我们提供了绝佳的例子。现在，有各式各样背景的人联系若斯·德布洛克及其同事，希望来一起探索那些可能塑造博组客未来方向的想法。德布洛克和他的同事们接受这些会面的请求，并用开放的心态来聆听。如果碰到一些很有前景的想法，他们就去尝试一下，看看究竟会发生什么。这些项目不设管理委员会，没有阶段—关卡流程② ，也不设置预算。真的就是那么简单：讨论过后，就让事情自然发展，该发生的就会发生。

欧洲及其之外许多国家的护士和政府健保部门官员都在不断地联系博组客。2012年，有个团队在瑞典启动了照护服务，接着美国、瑞士、比利时、英国、苏格兰、加拿大、日本、中国和韩国都表示出了相当大的兴趣，要求成立类似的团队。整个过程中，荷兰博组客并没有过多参与，只是参与相关的会议并倾听，如果感知到有些事情将要发生，就会给相应的想要在海外建立博组客团队的人提供支持。

博组客还成立了一个叫做Buurtdienst（意思是邻里服务）的单元，专门帮助像阿尔茨海默症这一类的患者打理家务。这个采用同样的团队运作模式的业务单元在两年内已发展到了750人。许多针对青少年的社工也找到了博组客，并在2012年成立了两个最早的青年博组客团队，开始围绕着缺乏照管或行为不端的儿童展开工作。这个团队包括了社会工作者、教育者和护士，上门为孩子和他们的家庭提供服务，并且与警察、学校和家庭医生密切合作。与博组客的护士团队一样，这些团队采取自组织的模式，并希望取得同样的成功：克服传统社会服务模式带来的碎片化倾向以及当前服务提供商产生的高额管理成本。

另外，博祖客正在摸索着创建一个新项目——博组客T，希望可以在精神疾病的早期为患者在家里提供治疗式照护。前来联系博组客的治疗师们相信，这样的照护服务可以减少大量的精神健康医院的配置建设。

博组客还在讨论创办一些小规模的老人共住社区，可以作为缺乏人情味的大型养老院的替代选择。同时，他们还在探索医院的未来。在追求规模经济的过程中，医院变成了又大又官僚的机构，也失去了灵魂。假如城市中可以遍布小型的网络状的社区机构，该会带来什么样显著的变化呢？在所有这些案例中，博组客都在对外部的刺激作出反应，并努力感知这一切到底意味着什么。

战略是个有机生长的过程

进化型组织对待其宗旨的方式改写了典型的战略规划过程。在传统的公司里，战略由高层所决定，它是CEO和高管团队的专属领域（在大公司中还会得到战略部门、首席战略官或外部顾问的支持）。按照固定的时长间隔③ ，一个战略规划流程会生成厚厚的文档来指明新的方向。接下来，战略计划以及负责执行落地的一系列变革项目将以自上而下的方式传达给整个组织，往往还夹杂着诸如“着火的平台”等字样的信息：我们必须变革，否则……

进化型组织没有战略规划流程。没有人会高高在上划定一条道路，让其他人去追随。在我所调研的组织中，没有一个存有划定路线的书面战略文件。相反，这些公司的员工都对组织的宗旨有着非常清晰敏锐的感觉，并且大体上知道组织被感召前往的方向。一张更详细的路线图在这里并没有用武之地，因为它也许会限制众多的可能性，从而将组织引入一条预先画好的窄道。

有了宗旨这盏指路明灯，每个人（无论作为个体还是集体的一员）都被授权去感知下一步的召唤可能是什么。正因为人们能在现场的工作中不断地“玩弄”和测试新的想法，战略就可以随时随地有机地生长出来。组织回应着一个集体智慧生发的过程，不断地进化、变形、扩展或收缩。现实才是伟大的裁判员，不是CEO，也不是董事会或者委员会。奏效的做法会在组织内聚集起前进的势头和能量，剩下的点子将慢慢枯萎，不再流行。

产品与营销

根据人们有意识或无意识的需求、偏好和购买行为，商业已经将顾客细分到一个异常复杂精致的程度。对于每一个细分客户市场，商家会小心地定位自己的产品和品牌以增加吸引力。在当今消费主义主导的成熟市场中，商家越来越能巧妙地利用人的恐惧心理和虚荣心来创造新的需求。“买了这个，你就会有更好的自我感觉”；“买了这个，别人就会喜欢你”；“买了这个，你就会成功”。

我死之后，来到了地狱，魔鬼想让我当一家可乐公司的营销总监。我要负责推销一种根本没人需要的产品，完全同质化，又没有任何卖点。我只能硬着头皮在价格、渠道、广告和促销方面大打可乐之战，这对我来说才是真正的地狱。

——伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard）

相较之下，进化型组织的营销方式几乎是简单到了极点：只是去聆听哪些像是合适的产品。没有客户调研，也没有焦点访谈小组。其营销本质上就一句话：这是我们的产品（服务）。此时此刻，我们觉得这是我们能够做出来的最好的东西，希望你喜欢。这里有一个奇怪的悖论，进化型组织在满足世界的一个需求时，并不关注世界发出的噪声（调研、焦点访谈小组、客户细分），而是去聆听自己的内心。我们会为什么样的产品真正感到自豪？什么样的产品是这个世界真正需要的？这些才是进化型组织的员工在定义新产品时关心的问题。指引该过程的更多是美与直觉，而不是分析。雅音公司如果出版打着“达致狂喜的三步法”之类标题的图书或者音频产品，那它在这个细分市场上的销量会非常好。但这永远也不会成为雅音公司的选择，因为这样的产品只会给人们的生活带来更多的困惑，而不是清晰。

这种方式不仅存在于灵性教育的世界里，对于充斥着螺栓螺母的制造业也同样奏效。20世纪90年代，佐布里斯特和FAVI的同事们开始着迷于一个新的想法：铸造厂总是生产合金，因为纯铜无法被模塑成型。假使FAVI能完成这项不可能完成的任务——用纯铜铸造工业产品，那会怎么样呢？他们开始尝试。这样的产品会有市场吗？他们完全不知道，但他们压根就没理会什么市场调研。纯铜有一些特别的属性，比如纯铜具有合金所没有的导电性能，这样的特性一定有其用途。让大家感到兴奋的不是潜在的市场，而是突破不可能的任务（将纯铜模塑成型）所带来的那份美好。经过两年的实验，他们竟然成功了。接着，正如他们预料的那样，生意主动找上门来了。对于电机而言，纯铜转子有许多独特的优点，现在该产品已经成为FAVI的一项重要业务。

橙色组织的产品开发往往是一个由左脑支配的过程：主要关注技术参数、阶段-关卡流程和制造成本。青色组织也会将右脑的直觉力带入到开发中。在日本教授司马正次（Shoji Shiba）的帮助下，FAVI在自己的产品开发流程中注入了情感、美和直觉。几年之后，FAVI的一个新产品开发故事完美地演示了该流程的运作。冶金学家早就知道铜有很好的防腐性，在FAVI的员工看来，不能在产品中展现铜的这个特性是一个很大的遗憾。他们成立了一个团队，开始研究医院的铜抗菌设备。很快有了一个令人满意的原型，但其颜色却让佐布里斯特感到困扰，他发现铜红色会叫人联想起19世纪古老的疗养院。佐布里斯特问项目团队能否将原型改成银色合金，让这些产品可以散发出像现代不锈钢设备一样的光泽。项目团队嘲笑道：这完全不合理呀，添加了其他金属材料就会让铜失去自身的抗腐蚀性。佐布里斯特也知道自己的要求根本站不住脚，但他深深地着迷于这个审美的直觉，认为值得一试。他终于说动团队再做一下尝试，结果却出乎所有人的意料：出于至今都不清楚的原因，新的银色合金不仅没有降低铜的抗腐蚀性，而且还增强了该特性。于是，一个新的市场出现在FAVI的面前。

在致力于解决问题时，我从来不考虑美感……但当我结束了工作，发现解决方案毫无美感时，我就知道搞错了。

——理查德·巴克敏斯特·富勒（Richard Buckminster Fuller，建筑设计师、工程师、发明家、思想家和诗人）

计划、预算与控制

进化型组织用于计划和预算的方式与传统管理思维的所谓最佳实践相去甚远。与预测和控制（所有计划和预算措施的目的）的思路相反，进化型组织的做法是试着去感知与回应。布赖恩·罗伯逊用了一个形象的隐喻来对比这两种不同的方式：

设想一下，我们用现今管理公司的方式来骑自行车，情况大概会是这样：我们将召开大型委员会工作会议，共同计划一下操控自行车的最佳方法。我们会充满恐惧地看着前路，努力去预测当某某情况发生时，车子将去往何方。我们会做计划，任命项目经理，画出甘特图，实施相关的控制措施以确保一切按计划进行。

然后，我们骑上自行车，闭上眼睛，严格按照计算好的角度握住把手，努力让车子按计划前进。如果自行车在路上某个地方翻了的话……呃，第一反应就是：这是谁的责任？把他们找出来，解雇掉，让他们滚蛋！

然后，我们知道下一次要怎么做了。显然我们遗漏了一些事情，我们需要做更多的前期预测，我们也需要更多的控制来确保计划得到执行……现在，我们所有的管理思维都是建立在预测和控制之上的。我们面临的挑战是：我们有的只是关于控制的幻想，而非真正的控制。我们确实需要真正的控制，合弄制试图在组织的核心层面带来一种思维范式的转变，即转向一种新的操控模式——我们称之为“动态操控”。这种模式不依赖预测和控制，而是靠感知与回应。

当你实际骑自行车的时候，做不到事先就预判如何控制方向，那是个持续进行的过程，从头至尾都要不断微调，而且需要很有意识地调整，你得睁着眼睛，从多个方向收集信息。你要保持平衡和方向，活在当下，调动你全部的感官，感知眼前的现实，同时有意识地选择每一刻自己的回应。这个过程并非完全没有方向，你的最终目的一直在指引你前进，实际上，由于一直保持觉知并专注于当下，反而你更容易在目的明确的状态下保持控制。

深层的挑战在于：这需要放下我们既美丽又具有安慰性的控制的幻觉。它让我们相信自己已经完成了领导者应尽的义务：我们已经做了所有的分析，制订了计划，一切都在依计划进行，一切尽在掌握。要放下这种幻觉，明确目的，并且每时每刻都活在当下，保持觉察，其实是一个更高、更令人生畏的标准。12

FAVI用另外一个隐喻来说明这种根本性的范式转变。在传统的组织实践中，我们会展望未来的5年，并为下一年做详细的计划。而FAVI认为我们更应该像一个农民：向前看20年，却只做明天的计划。农民要看得更长久些才能决定到底种什么果树和庄稼。但在新年伊始就去计划精确的收获日期就毫无意义了。我们再努力，也不能控制天气、作物和土壤，它们都有自己的生命，并不受我们的控制。如果一个农民不能根据现实情况去感知和调整，而是紧紧抱着计划不放，那他很快就会饿肚子。这对于组织的管理实践意味着什么呢？组织该如何学习感知和回应呢？

可行性方案的快速迭代

预测和控制的范式自然会促使我们去寻找完美的答案。如果未来是可预测的，那我们的任务就是在可预见的未来中找到最优化的解决方案。预测在错综的世界里是有价值的，但在复杂的世界里则意义不大。关于二者的区别，FAVI的让-弗朗索瓦·佐布里斯特给我们提供了一个有洞见的隐喻。一架波音747飞机是个错综的系统，由数百万个需要无缝衔接配合的零部件组成，但一切都能予以规划，如果改变其中的一个零件，我们就能预测由此带来的所有的连锁效应。一碗意大利面则是个复杂的系统，虽然它只有十多个“部分”组成，但是当你捏住垂在碗边的面条一端并用力抽取时，基本不可能预测到将会发生什么。

在错综的系统中，我们可以试着去寻找最优解决方案。而在复杂系统中，我们需要的是可行性方案以及快速迭代。

做预测能给我们带来一种令人欣慰的控制感。但在现实中，我们生活的组织和世界已经变成了复杂系统。在这样的系统中，预测未来并据此来分析出最优决策将变得毫无意义。如果出于惯性继续这么做，那只会产生关于控制与完美的幻觉，浪费我们的时间和能量。进化型组织与不存在完美的复杂世界和平共处。其瞄准的压根不是“最好的决策”，而是一个能够快速实施的可行性方案。根据反馈回来的新信息，可以随时重新评估原先的决策，并加以改善。

这些原则也是精益制造和敏捷软件开发的核心，这两大方法论已经彻底改革了相关的领域。合弄制的治理流程和博组客的决策流程表明，这些原则可以植入组织中的任何一个部门。在这两个流程中，只要发现有个方案是可行的（“可行性”代表了没人认为这个方案将会让事情变得更糟），那就会被采纳。不会因为有人觉得还需要更多信息或更多分析而推迟决策。而当有新的信息反馈回来或者某人有更好想法时，可以随时重新评估该决策。 13回到之前骑自行车的类比：骑行者不会试着去计算所谓的完美角度，而是跨上车先骑起来，从一个大致合适的角度出发，然后不断地调整，直至终点。

以这种方式运作的公司用许多快速的迭代替换了几次大幅度的跨越，从而可以更快速平稳地迈向其宗旨，不再为所谓的最优决策浪费精力，也不再为了等待更多的信息或者确定性而浪费时间。同样重要的是，因为都是比较小的决策，我们也习惯了经常修正它们，这样一来，纠正原先决策中的错误就变得更加轻松容易。（相反，如果我们投入了巨大精力去制订一个最优解决方案，我们就会执著于这些方案，当事情没按计划发生时，我们固执坚持的时间也会更久。）最终，矛盾的是，当放弃预测未来所带来的控制的幻觉，并且学会与不断发展变化的现实共舞时，我们反而会感觉到更加安全。

不设目标

进化型组织不设置任何自上而下的目标。你可能还记得FAVI的销售人员就没有任何销售指标。从进化-青色的视角来看，设定目标会带来问题，原因至少有以下三个：首先，目标的设定依赖于未来可被预测的假设；其次，它会扭曲我们的行为，令其远离内在的动机；最后，设定的目标常常会降低我们对新的可能性的感知力。

生活如此复杂，各类活动和环境变化得如此快速，绝大多数的情况下，使得目标的设定变成了一种臆测。年初设定的目标到了年底基本上就成了一个随意的数字——要么很轻易就能实现，失去了目标设定的意义；要么是挑战太大，逼着人们必须去找捷径以完成指标，往往会杀鸡取卵，损害公司的长远利益。

目标还会扭曲我们的行为。很多公司都有一个公开的秘密：每到年底，管理层为确保当年的预算全部用完，有时候会把钱花在毫无意义的事情上。他们害怕如果没有花完当年的预算，下个年度的预算就会被缩减。而提前完成年度销售指标（比如在9月份）的销售人员，则会在来年1月份前暂停销售活动，他们害怕如果超额完成当年的目标，下一年度的目标就会增长。如果没有目标，这些游戏就会消失。人们可以自由地发掘内在的驱动力，单纯地做最好的自己，从而为组织做出最大的贡献。

在自主管理的组织中，如果人们发现设定目标可以带来帮助，他们就会给自己设立目标——这就像跑步爱好者为了激励自己而不断地提升目标一样。在FAVI，操作工为自己设立零件加工时间的目标，然后据此衡量自己的绩效。晨星公司的同事们会为自己负责的一段流程设立目标，从而激发持续的改进。他们会测量指标、比照自定目标、分析根本原因并尝试新的想法。绝大多数的目标都是在工作现场设定的，只是针对一台机器或者流程中的一个步骤，其产出的预测具有相当的确定性。

但即使是自主设定的目标，我们也要小心不过于狭窄地紧盯着它不放。如果遇到了出乎意料的新情况，或者在当初设定目标时没有预想到的不同的未来发展方向，那我们仍然需要保持开放的心态。我们要理解，目标就像一张能够指明某个可能未来的地图。当情况发生改变时，如果还是死盯着原先选定的那条路线，就会给我们带来麻烦，而这个时候换条新路来走，也许是更好的选择。关于这一点，玛格丽特·惠特利（Margaret J. Wheatley）与迈伦·凯尔纳-罗杰斯（Myron Kellner-Rogers）解释得相当好：

生命天然自带一种发现有效性的倾向意图……保持不断变化的能力，并可以发现当下什么最有效，这样的能力是一切生物体存活的基础。

——玛格丽特·惠特利与迈伦·凯尔纳-罗杰斯（M. Wheatley ＆ M. Kellner-Rogers）

在一个自然生发的世界中……我们不再能用视觉化的方法去仔细地描绘某个未来，然后站在那个未来的时点，反向推演出我们的计划。相反，我们需要带上清晰的意图站在起点，并愿意参与到探索之中。世界要求我们少去操心怎样才能强迫事情按我们设计的方式发生，而是要更多地关注我们如何才能增加彼此间的互动，以及如何能够沉浸到体验之中，然后注意到将要发生什么。这要求我们更多地参与而不是计划。 14

简化预算并不再跟踪偏差

每年许多传统的组织都会经历一个痛苦的预算制定的过程。流程通常是，先由各个职能团队或者业务单元自下而上地提供一份来年的数据和预测，随后高层将审查这些汇总的结果，他们往往会觉得眼前的数字不够雄心勃勃。于是，老板们会居高临下地告诉业务单元需要调高预测。有时候这个过程需要来回好几轮，直到高层对数字满意为止。到那时，一线的员工已经对上报的数据完全丧失了信心（除非他们够狡猾，还可以向直接上司隐瞒一些收入和成本节省的来源）。从这个时候开始，预算的控制权就转移到了CFO（首席财务官）手中，他会逐月地跟踪计划和现实的差异。不能完成计划的经理需要合理地解释为什么没有达标。这个流程会引发一系列痛苦的讨论并消耗大量的精力，人人都在为问题找理由，或者抱怨糟糕的市场环境和相关的其他部门。

本书所研究的先锋们采取的则是一个更简单的方式：

•只有在某些重大的决策需要一些预测时，才会制定预算。比如，FAVI为了锁定原材料的供应合同，团队会制定一个来年的粗略的月度预测。否则，其中的很多公司根本不做任何预算。升旭液压没有预算（除非董事会要求，他们才会做一个简单到一页纸的预算）。博组客的团队不发生任何的大宗采购或投资，所以他们也不在乎预算。当然，博组客会站在整个公司的层面，简单地预估一下所期望的现金流，算算这笔钱能够支持创建多少个新的团队。新团队有一年的时间实现收支平衡，博组客要确保自己不会因为在同一时间内创建太多的新团队而陷入财务危机。

•即使有了预算，也没人从上面下来敲打盘问。团队预测的数字是什么样，预算就是什么样。在一些公司中，同事们会挑战彼此的预算，但是没人能强迫一个团队去更改相关的数字。例如，在晨星公司，业务单元会将自己的预算和投资计划汇报给一个由来自全公司各部门的志愿者组成的预算工作组，该工作组可以挑战相关数据，并提供意见和建议。AES曾经也用过类似的流程。

•预算是用来做决策的，不是拿来控制绩效的。虽然FAVI和晨星等公司会将预算做一下汇总，但并不去监控预算和实际之间发生的偏差，它们认为那样做毫无价值，因此绝不在此浪费精力。

我从来不担忧未来，因为它转瞬即到。

——阿尔伯特·爱因斯坦

在FAVI的管理宣言中，他们把自己关于预算的理解进行了颇有挑战意味的表述：“在新的思维模式下，我们用自己也不是特别明白的方式挣钱；相反，旧的方式只能让我们明明白白地知道自己在怎么亏钱。”FAVI是一个私人所有的企业，不需要向外部的股东汇报。升旭液压的例子则说明，即便是上市公司，无预算的方式也行得通，CEO艾伦·卡尔森（Allen Carl-son）解释道：

自从1997年1月升旭液压上市后，我们需要对数字进行更精准的预测……1999年有一个季度我们刚换了新的制造系统，没达到预期目标，于是市场惩罚了我们。我们说：“嘿！我们不能预测经济的走势，也不知道下一年订单的情况会怎样……我们不是用摆弄数字来做生意的。数字应该去做它能够做的事情，我们只能向你展示下个季度的大致情况……我们明白，做好每天的事情才是公司良好表现的长远之道。” 15

失去了预算和预测，大多数企业领导者会有赤身裸体的感觉。我抛了个问题给卡尔森：如果没有预测的对照，你怎么判断员工的绩效表现呢？比如说，如果不跟目标进行对比，你怎么知道去年德国（升旭液压在那里有个工厂）的员工干得好不好？他的回答真是石破天惊：

谁知道呢？谁又会在乎呢？他们都在竭尽所能，努力工作。我们在世界各地有很好的员工，如果还需要这样的记分卡，那说明我可能找错了人。这就是我们的运作方式……如果我是升旭在美国的销售负责人，你问我今年的销售预测是多少，我根本不知道！我怎么能搞得出一个预测来呢？……每天都有太多的我无法掌控的事情出现……预测无法预测的东西是不可能的！ 16

变革管理

在本章的开头，我们讨论过进化型先锋们从来不谈竞争。另外，还有两个主题，在我们的调研过程中也是从来没有听到提起过，那就是变革和变革管理。想想看，其实这也很不寻常！每个管理者都知道在组织中推动变革是一件多么困难的事情。变革是管理领域最令人挫败的主题之一，相关的讨论也最为广泛与热烈。在变革管理这个专业领域内，有一大帮专家和顾问试图支持管理者更好地应对艰难的变革之旅。然而，在本书所研究的进化-青色组织中，变革似乎是自然而然地发生着，并且在持续进行，好像压根不需要任何关注、努力或者管理。这是怎么回事呢？

在橙色的机器范式中，组织被看成是一个无生命的静态系统——由一堆盒子叠成的金字塔结构。静态系统的内部并没有改变的能力，必须要有一个外部的力量施加在这个系统上。在那样的世界观里，变革不是一个流动的自然涌现的过程，而是从A点到B点、从一个静止状态到另一个静止状态的一次性运动。

人们并不抗拒变革，他们只是不想被改变。

——彼得·圣吉（Peter Senge）

在这种视角下，变革只是一个令人遗憾的必需品，我们试图通过对未来的预测与控制尽量避免变革的发生。我们试图规划生命中的意外，我们祈祷现实世界待在预算和战略规划的范围之内。当情况不妙时，我们常常把头埋在沙子里；我们简直无法想象，现实会残酷到跟我们的计划毫不相干。当再次把头抬起时，我们发现，就在我们固执于计划的时候，周围的世界已经改变，眼前发生的一切让我们害怕。而现在，我们必须得把失去的时间补回来，迫使变革的发生。

我们告诉自己，变革肯定是痛苦的，不过一旦到了B点，一切都会好起来。与此同时，我们需要像重新设计机器那样来重新设计组织，把人东挪西挪以适应新的蓝图。毫不奇怪，人们往往很抗拒被挪来挪去，为了克服这样的阻力，组织经常会利用人内心的恐惧，讲述可怕的故事：如果没有任何的改变，外边那个充满敌意和竞争的世界就会威胁到大家的生存。

当组织是一个自主管理的生命系统时，我们就不需要施加外力来推动变革。生命系统有天生的能力来感知外部环境的变化并做出适应性的内在反应。在森林里，当缺雨干旱或者春天到得太早时，并没有一棵主控制树来带头计划和命令改变的发生，在那个时候，整个生态系统会创造性地进行回应。进化型组织采用类似的方式来回应变革。人们能够自由地根据他们所感知到的需要来行动，而不受静态的岗位说明书、汇报线或者职能单元的局限。生命的开展是自然涌现的、意外的，以及非线性的，他们可以创造性地加以回应。变化成为一种馈赠，随时随地，自然地发生，多数时候并不需要那么痛苦与挣扎。

如果你的组织开始采用进化型组织的做法，那么公司应对变革的方式可以说明组织转变的程度。如果变革还是一个关注点，并需要大家的讨论，那就将它当作一个邀请，和你的员工一起来探讨：我们在哪里还卡在机器的范式中？我们怎样才能帮助组织作为一个生命系统来充分地表达它自己？

客户、供应商与信息流

当一个组织认真地对待其宗旨时，其眼光就不会被组织的边界所限制；在探索如何展现其宗旨的过程中，该组织将很自然地拥抱供应商和客户。

比如说，巴塔哥尼亚只与严格遵守环保规范的成衣供应商合作，而RHD则偏爱那些在对待自己的员工方面维持较高诚信标准的供应商。供应商的选择不只是基于价格和质量，还要看是否和组织的宗旨保持一致。

进化型组织经常也会主动地接触客户，邀请他们参与组织宗旨的共创。之前我们介绍过巴塔哥尼亚号召其顾客通过修补、再利用或者回收循环的方式延长衣服的生命周期。RHD的反歧视委员会，不光教授员工们如何发现和抵制种族歧视、性别歧视或者其他形式的歧视，还给附近的社区和贫民窟的人员传授相关的社会技能。只有获得客户的支持，RHD才能真正地践行自己的宗旨，从而帮助人们过上自主、自尊和受人尊重的生活。

要跨越组织的边界去获得供应商与消费者的支持，这个过程并不总是那么舒服的。因为这要求组织能够清晰而公开地说明自己代表了什么、相信什么，以及要求供应商与消费者做些什么。并不是所有的供应商都欢迎严格的审查，而有些消费者也会被类似社会活动积极分子的立场吓跑。也许更让人难受的是：当组织拥有一个宏伟的宗旨时，我们对外公开了，却又对组织如何去实现该宗旨闪烁其词，这难免会给人留下表里不一的印象。有时候，我们的遮遮掩掩不单是因为竞争的原因，还因为：如果把组织的内部运作公之于众，并接受外界的审查，我们害怕自己会很尴尬。但是从实现宗旨的角度来看，我们对外界的公开可以有助于获得更多的反馈和专业的支持。巴塔哥尼亚在“足迹编年史”的倡议项目中就经历了这样的过程，该项目旨在向外界完全透明地披露公司供应链的信息。巴塔哥尼亚的现任CEO凯西·希恩（Casey Sheahan）讲述了公司所经历的旅程以及意外的收获：

大概在4年前，我们制作了一个传统的企业社会责任报告，并把所有的内容放到了网上，起名为“足迹编年史”……我们拿着数码相机和摄像机，还架设了静物相机，深入供应商的工厂。我们告诉自己的上游工厂：我们准备向消费者展示产品是在哪里生产的、是如何生产的、工作条件如何，以及运输与水消耗给整体碳足迹带来的影响。“足迹编年史”讲述了我们所有干得好的、不好的以及丑陋的地方。目前我们大概有40个品类可以进行这样的追踪，代表了我们每年当季推出的数百个品类的情况。

和我们所有的人一样，一开始工厂很不情愿走这条完全透明的道路。但是……消费者、生物学家和效能专家纷纷发来电子邮件，给我们提供了大量如何更好地生产和运输成衣的建议。网站上随时进行的互动非常活跃，真是一个令人兴奋的交流过程，我们从中学到了很多。

这只是一个全新的关于透明度的思考方式，而之前的方式就像这样：“天哪，我不可以谈这个，我不能这样袒露企业的实情。有人会攻击我，也会很愤怒。”但实际上，对于正在发生的事情，我们越是诚实、开放和坦诚，消费者也就越想参与我们的事业——成为更好的地球公民。 17

我相信，我们会亲眼目睹越来越多的组织选择这条彻底透明诚实的道路，让更多的外部人员或者机构参与到实现组织宗旨的过程中来。因为小我的恐惧越来越少，对通过公关工作来包装的需要会减少，掩盖失败的需求也没那么强烈了。外部人员可以通过各种方式深度介入到企业内部。客户可以参与公司举办的工作坊来共同倾听组织的宗旨；可以在网络上举行全员会议（这是美捷步Zappos.com的一惯做法）；或者像巴塔哥尼亚一样，选择将关键生产过程的视频放到网络上。合弄制咨询公司Holacracy One开发了一个名叫玻璃蛙的内部网软件，它能记录员工的角色和职责、组织架构、会议纪要和衡量指标。通常情况下，这些数据都是相当敏感的，只开放给内部员工。Holacracy One将它们都放到了网上。每个外部人员都可以看到谁在负责什么，阅读最新的会议纪要，或者瞄一眼公司的内部运营数据。

有针对性的情绪管理

和组成它的人类一样，组织也有情绪。18我知道有些组织（或其中的业务单元）内部充满了顺从的情绪，有些则流露出恐惧和怨恨，还有一些组织中充满了雄心壮志。心理学、脑神经科学和一些古老的智慧传统都用自己的方式教导我们，情绪和情感是如何强有力地限制或提升我们能取得的成就。沮丧时，我们会倾向于投降或放弃；愤怒时，我们会还击或者寻机报复；雄心勃勃时，我们将冲刺更高的目标，勇往直前。

情绪在很大程度上左右了什么是可能的：每一种情绪都会促使我们采取某些特定的行动，或者阻止其他的很多行动。因此，有意识地管理组织情绪是一个相当强大（然而经常被忽视）的工具，它可以帮助我们实现集体的宗旨。就宗旨而言，我们要注意不要将个人的意愿强加给组织。我们的个性可能倾向于某些情绪状态——比如，有些人喜欢好玩、有活力的工作氛围，而另一些人则更喜欢严肃与专注。那么，很自然的一个问题就是：当下，什么样的情绪能够帮助组织更好地实现其宗旨呢？也许是欢乐或专注，但也可能是混合的——谨慎、喜悦、自豪、关爱、感恩、惊讶、好奇或果断。

比方说，你认为当下需要的是感恩。感恩是一种强有力的情感。我们表明目前自己很满意，不去要求更多；此时此刻，我们已经拥有了所需要的一切。随着这份丰盈感，其他的情感也会自然浮现，我们将体会到愉悦与慷慨，我们也能带着爱和关切来对待他人。

如果这种情绪如此有力量，那我们在工作场合怎么才能有意识地培育它呢？我们需要创造一些唤起情绪的方法：

•连续多年，FAVI都坚持采用一个表达感恩和庆祝的美妙做法：每次公司开会之前，员工都会依次分享自己最近都感谢和祝贺了什么人（详见第243页）。

•还记得Ozvision公司的“感恩日”活动吗（详见第239页）？所有员工都会获得一天的额外假期以及一个装有200美元现金的信封，他们可以把这200美元送给生命中任何一位重要的人以表达感恩之心。回来上班的时候，他们要和所有40名同事分享那一天发生的故事。经年累月，这些故事就在组织中编织起强大的感恩的情绪氛围。

•在柏林ESBZ学校，每周五下午举行的“赞美大会”同样会培养一种感恩的情绪（详见第238页）。通过话筒传递出来的每一个关于友善、勇气、关爱或者专业性的小故事就像一根根线，逐渐编织成了一条色彩斑斓的感恩挂毯，成就了这所学校独特的学习文化。教师会议目前也采取了类似的做法——每次都从一轮赞扬开始。

•坐落在德克萨斯州的贝丽尔健康（Beryl Health）是一家为医院提供呼叫中心及其他服务的公司，创造了一个类似ESBZ学校的做法，只是形式有所不同。该公司表达感恩的方式并不采用面对面的聚会，而是通过每周五的下午（他们称之为“周五有好事”）发出的绵延的电邮链。一名员工会向公司全体同事发出一封电邮以感谢本周对其提供帮助的某个同事或部门，或者只是分享些好消息。第一封邮件总会触发整个公司“雪崩式”的感谢和认可。这个做法帮助培育了社群感，也让一周的工作在欣赏和感恩的氛围中画上了句号。19

个人宗旨与组织宗旨

个人与组织的宗旨需要携手并进，相互促进彼此的绽放。今天的绝大多数组织首先关注自我保存和底线，很少为员工探索个人的使命提供良好的环境。因此，员工也只能从自我保存的角度来看待工作——当作一种赚钱付账单的方式。相反，当员工被邀请一起来倾听组织的宗旨时，他们也很可能会开始思考个人的使命：组织的宗旨和我有共鸣吗？在这里我是否感受到工作的感召？此时此刻，在我的生命中，我真正被感召着去做的事情是什么？这个地方是否允许我表达自我？公司会帮助我成长和发展吗？

当个人和组织的宗旨进入共振和相互强化的状态时，非同凡响的事情就有可能发生。当工作遇到天命时，往往我们会感到就像是获得了赐福，正如神学家弗雷德里克·布彻纳（Frederick Buechner）所描述的那样，“在这里，你内心深处的欢悦遇到了这个世界最深的渴望”。感觉就像插上了翅膀，直接运用自己的优势来工作，觉得一切都毫不费力，我们感受到前所未有的高效。

我们最深层的使命是发展真实的自我，而不管其是否吻合那些所谓的理想形象。当这么做时，我们不仅会找到每个人都在追求的喜悦，而且也能发现自己在这个世界上的真正的天职。

——帕克·帕尔默（Parker Palmer）

招聘、培训和绩效评估讨论都是很好的时机，能够自然地引发人们去探索个人与集体宗旨的结合点。拿招聘来说，之前的章节中我们介绍过进化-青色组织的招聘流程，它们寻找三种类型的匹配：角色匹配（传统的技能和行为面试）、组织匹配（组织的价值观和自主管理模式）以及宗旨的匹配。如果不触及个人宗旨，那就无法针对（个人与组织）宗旨的匹配进行有意义的探索。这里有一些可以运用到招聘过程的问题：

•你感觉自己的人生轨迹是什么样的？这里的工作该如何匹配你所感受到的生命与工作的召唤呢？

•你和组织宗旨的哪些方面产生了共鸣？你有哪些独特的才能或天赋可以帮助组织实现它的宗旨？

最终，双方都要试着回答一个既简单又基本的问题：我们可以开始共同的旅程吗？由这些问题所激发的讨论可以触及实质性的深度，并帮助未来的候选人和组织更好地认识自己。这样，招聘的过程既促进了自我的探索，也实现了相互的评估。很多进化型组织都提到其在招聘流程和录用决定上花的时间明显要比一般的公司长很多。有时候它们会接受业务发展得慢一些，宁愿让某个职位空着，直到找到既适合这个职位又与组织以及组织宗旨相匹配的人。

招聘过程中提到的相关问题也可以在年度绩效面谈中继续探讨。德国的精神健康医院海利根菲尔德就在其年度绩效评估流程中使用了两个既简单又强有力的问题：

•我的心在工作上吗？

•我是在适合的岗位上吗？

关于个人宗旨和使命的问题，往往是提起来简单，回答却不容易。组织可以通过个人教练或者工作坊的形式支持个人的自我反思，两种形式都可以运用讲故事或者视觉化引导的技巧帮助员工识别他们可能的生命之路。

当能够联结彼此的宗旨时，人们就会迸发出极大的热情，若能借助于它，组织必将成就更多。太多的人想要成为更完整的自己，太多的人渴望去发现如果联合起来我们可以成为什么样的人。

——玛格丽特·惠特利与迈伦·凯尔纳-罗杰斯（M. Wheatley＆ M. Kellner-Rogers）

当今的大多数组织都觉得自己只是在商言商，完成工作罢了，不需要帮助员工找到他们自己的使命（在这些无灵魂的组织中，许多人并不愿意去探索像个人使命之类的私密主题）。然而实际上，个人与组织的宗旨可以携手并进。当组织宗旨与个人使命开始产生共鸣并相互强化的时候，真正的不同凡响的事情就会发生。组织的宗旨越是清晰，就会有越多的员工能与之产生共鸣；清晰自己使命的员工越多，他们能贡献给组织的能量就越多，也就越能帮助组织实现其宗旨。

总结——倾听进化宗旨

不只是杰克·韦尔奇的书在承诺“赢”。回顾最近20年中最有影响力的商业畅销书，例如《高效能人士的七个习惯》、《追求卓越》、《基业长青》、《从优秀到卓越》以及《竞争优势》等，每一本书的名字都揭示了当今商界领导者相信的首要目标：获得成功、打败竞争对手和攀上巅峰。 20在这样的视角下，利润和市场份额就成为游戏的全部。股东模式的核心就是：管理者的核心职责不是服务于某些响应外部世界的宗旨，而是股东利益最大化。

最近，我们看到一种新的视角涌现出来——利益相关者模式，它不仅强调公司要满足投资者的需求，而且要满足客户、员工、供应商、所在社区、环境，以及其他利益相关者的需求。不同利益相关者的需求经常会相互冲突，组织的领导者必须居中斡旋，最终让所有人都能满意。目前有不少非常成功的公司采用了这种更加平衡的视角来运营，其中全食超市（Whole Foods）和西南航空（Southwest Airlines）是其坚定的支持者。从进化的视角来看，多元-绿色的利益相关者模式显然要比之前狭隘的成就-橙色的股东模式先进了一大步，但组织依然被视为一个需要我们人类去驾驭的实体，这样它才能服务好所有的利益相关者。

进化-青色的世界观又朝前迈进了一步，组织不再被看作是一个资产，甚至也不再是为了服务不同利益相关者的共享资产。组织被视为一个能量场、一股自然流现的潜能以及一种生命的形式，它超越了所有的利益相关者，并在不断地追寻自己独特的进化宗旨。在这个思维范式下，我们不再“运营”一个组织，即使我们是组织的创始人或者法律意义上的所有者。相反，我们都是组织的管家，我们也是倾听组织深层创造性潜能的载体，只是帮助组织去完成它在这个世界上的工作。

这种世界观是如此的新颖特别，以至于我们可能还无法完全理解它所有的涵义以及带来的影响。例如，倘若将组织看成是一个能量场或者一种自主的生命形式，怎么会有人能够“拥有”一个组织或者该组织的部分股份呢？今天依然是投资者拥有组织。也许我们需要创立新的法律框架来给予投资者适当的位置，同时尊重组织的自主性。

工作是爱的行动。

——彼得·凯迪（Peter Caddy）

当然，我们还有很多东西需要去学习和理解，但是本书所研究的一些先锋组织已经给我们提供了不少行之有效的实践，帮助我们去倾听组织的进化宗旨。接下来第336~337页的这张表格为这些进化型的实践提供了一个便捷的总结，同时也比照了目前管理界主流的橙色视角。最终，允许组织表达自己的进化冲动能带来一种巨大的解脱。我们不再需要预测未来并设计完美的战略，我们不再需要迫使变革的发生，我们也不再需要制定详细的预算且在没达标时惩罚自己。我们可以与生命共舞，去倾听什么即将到来。在《一条更简单的路》（ ASimpler Way）中，玛格丽特·惠特利与迈伦·凯尔纳-罗杰斯描述道：

自组织的世界对我们来说是一个奇怪的地方……我们没必要成为组织者，我们也不需要去设计这个世界……我们可以放弃以下的信念：各种各样的组织是我们的责任，这是一个困难费力的任务，因为总是要去推动某些事情的发生。同样，我们也需要放下“世界没有我们就不转了”的信念，世界知道该如何创造。我们是这个过程中的好伙伴，或者我们可以成为一个好伙伴。 21

进化宗旨

	橙色实践		青色实践
关于宗旨	•主要目的是组织的自我保护（无论其使命宣言是什么）	→	•组织被视为一个拥有自身进化宗旨的生命体
战略	•由高层领导者制定战略	→	•战略从自主管理员工的集体智慧中有机地涌现
决策	•（没有倾听组织宗旨的具体做法，自我保护式的竞争是决策的关键驱动力）	→	•倾听组织宗旨的做法：-每个人都是一个传感器-适合大型团体的流程-禅修、引导式视觉化练习-响应外部的鼓动
竞争	•竞争者是能激发行动的敌人	→	•与竞争毫不相关 •拥抱“竞争对手”，一起追求共同宗旨
增长与市 场占有率	•成功的关键驱动力	→	•仅仅在有助于达成宗旨时才有意义
利润	•先行指标	→	•滞后指标：做正确的事情，自然会得到相应的回报
市场营销与产品开发	•由外而内：用客户调研和市场细分决定产品 •如有必要就去创造客户需求	→	•由内而外:宗旨决定产品 •以直觉和美为导向
计划、预算和控制	•基于“预测与控制” •痛苦的中期计划、年度和月度预算过程 •必须坚持计划 •必须解释偏差和弥补差距 •设立雄心勃勃的目标以激励员工	→	•基于“感知与回应” •没有预算或只有非常简化的预算，不跟踪偏差 •寻找可行性方案，并且快速迭代；不追求“完美”答案 •不断感知实际的需求 •没有目标
变革管理	•采用全套变革管理工具，以帮助组织从A点转变到B点		•（“变革”不再是一个相关的话题，因为组织在不断地自主适应与改变）
供应商与透明度	•基于价格和质量来选择供应商 •对外部世界保密	→	•选择适合组织宗旨的供应商 •完全透明，并邀请外部人员提出建议以便更好地实现组织宗旨
情绪管理		→	•有意识地觉察什么样的情绪会服务于组织宗旨
个人宗旨	•（帮助员工明确个人使命不是组织的责任）	→	•利用招聘、培训和绩效评估来探索个人使命与组织宗旨的结合点

2.7章　共同的文化特征

文化，就像往一杯清水中加入了苏打，你看不见它，然而，它却以某种形式在施加着影响。

——汉斯·马格努斯·恩岑斯贝格尔（Hans Magnus Enzensberger）

前3章我们重点探讨了组织架构、系统、流程以及做法——这些都是进化型组织有形的一面。本章将探讨组织中无形却同样举足轻重的另一面——组织文化。文化指的是组织中人们普遍认同的假设、行为准则及关注点。更简洁的描述是：文化，就是人们不假思索的做事方式；或者，文化就是访客在组织的走廊里从空气中嗅到的某样东西。我们通常无法找出关于文化的特别具体的事物，但在某种程度上，它却蕴含在组织里发生的每一件事情之中，如：办公室的装潢风格，茶水间里人们的谈资、开的玩笑，人们在大大小小的事务中的互动模式，以及听到或好或坏的消息时的反应方式。升旭液压的联合创始人鲍勃·科斯基（Bob Koski）将文化称作组织的个性：

我从两个方面来判断一个组织的个性。一是衡量其短期健康：我会倾听弥散在组织中的幽默的种类——黑色的、生机勃勃的，或者干脆就没有，还会去观察临下班时员工是否早已排着队，下班铃一响就冲出公司。二是评估其长期品质或优势：我会探寻它伤后自愈的程度，它是否能让员工承担风险，借以发展出自信，有利于复原与疗愈？它是否有抚慰人心的做法？它是否有远大目标？它是否培育一种既充满信任又允许质疑的企业文化，即使质疑本身可能是不信任的信号？ 1

科斯基的这些问题揭示了组织文化的威力所在。文化以一种微妙但真实的方式决定着组织的成败，令组织要么茁壮成长，要么举步维艰。大量的学术研究已经证实，组织的文化与其业绩之间存在着强大的关联。然而，在成就-橙色的机器范式中，许多人仍然把文化看作是“软性”的东西而不予理会。在这种范式中，“硬性”的东西才举足轻重，例如非常重视复杂的组织机器是否已经建立并运转良好，而考虑“软性”的东西显得很不合时宜，毕竟谁会在意像齿轮一般的小人物的内心世界？计划制订得很完美，但员工的行为（比如沟通问题、人际冲突、抗拒变化等）却常常让完美的计划偏离轨道，这常常令橙色组织的领导者们感到无可奈何。

我们是人而不是齿轮，假设、行为准则与关注点在深刻地影响着我们的行为。让我们来对比一下关于沟通方式的两种不同的假设。在一个组织里，人们的共同假设是必须自由无约束地分享信息；而在另一个组织中，人们相信信息即是权力，只能由那些“需要知道的人”掌握相关的信息。显而易见，这两个组织不可能取得同等的成就。再想象一下，某个组织允许其员工在别人的背后指责和抱怨，而另一个组织，共识的行为准则是人人承担责任，面对面地解决分歧。不难猜到哪个组织会更有效率，哪里的工作氛围能更令人愉悦。

那些透过多元-绿色视角看世界的领导者通常持截然相反的观点。对他们而言，文化是最根本的资产，是企业成功的全部。绿色范式将组织比喻为家庭，其中所有的一切都关乎个人、关乎关系。站在这个角度来看，确保这个家庭拥有健康且机能正常的文化才是重中之重，与此相比，没有什么其他的事情值得投入更多的时间与金钱。

四象限模型——文化、系统、世界观的相互影响

这两个观点哪个对呢？究竟是依靠有形的组织架构，还是依靠无形的文化？虽然该问题的答案对领导者意义深远，但是，他们却往往找不到依据来支持该问题的探讨。通过若干简洁而有力的区分，肯·威尔伯（Ken Wilber）的四象限模型为这类探讨提供了坚实的基础。威尔伯是整合理论的创始人，他深刻地揭示了万物的真实本质：任何现象都有四个面向，可以从四个不同角度来理解。为了充分地了解某现象，我们应该观察其客观的外在的一面（有形的、可衡量的、外显的维度），同时，我们还应该感知其内在的面向（无形的内在维度，如思想、情绪和感觉）。我们还必须以独立的个体的维度来看待该事物，同时也要把它放入更广泛的情境之中，以集体的维度去审视。只有当我们观察完这所有四个方面，我们才能如威尔伯所说“完整地掌握了事实”。

如果将威尔伯的洞见应用于组织中，就意味着我们应当去关注：（1）人们的心智模式与信念；（2）人们的行为；（3）组织文化；（4）组织的架构、流程以及做法。（这些刚好是本书所探讨的进化型组织的内容：1.3章和3.1章探讨了心智模式、信念与行为；组织系统贯穿于2.2章至2.6章之中；而本章会探讨组织文化。）

我们可以用一个实例来帮助更好地理解该模型，比如就以“人的驱动力源自金钱和认可”这一常见的信念（橙色思维）为例。持有这种信念的领导者（位于模型的左上角）会很自然地选择与其信念相匹配的激励体系：为成员设立挑战性的目标，达成之后就给予丰厚的奖励（右下角的象限）。这一信念与激励机制将极大地影响组织中各成员的行为：人们的行为将倾向于个人主义；为了完成目标，他们会不惜走捷径（右上角象限）。继而，催生出个人成就高于团队的文化（左下角象限）。

该模型向我们表明，心智模式、文化、行为及系统是如此深度地交织在一起，任何一个维度上的变化都会波及其余的三个。但在多数情况下，我们还是没能把握住这个真相。琥珀色和橙色组织仅仅看到“硬性”可衡量的外在维度（四象限的右半部分），忽略了“软性”的内在维度（四象限的左半部分）。绿色组织的突破在于它关注了心智模式和文化这样的内在维度，但往往又矫枉过正，往另一个方向走得太远。绿色组织过于关注文化，以至于忽视了重新思考组织架构、流程和做法。（作为组织文化领域的学术先锋之一，埃德加·沙因Edgar Schein曾经说过，“领导者所要做的唯一真正重要之事就是创造并管理文化”，该观点正是这种极端思潮的典型例子。）像美国西南航空或者本杰瑞冰淇淋（Ben ＆ Jerry’s）等绿色公司仍然保留了不少传统层级结构（右下象限）的系统性要素，但同时引入了一种新的文化（左下象限），要求经理们采用非层级的方式行事，成为服务型领导者，能够倾听下属并授权于他们。

层级制的组织架构搭配上无等级的文化，很显然，这就好比油和水的混合。这也说明了为什么这类公司的领导者坚信必须不断关注文化并持续为之投资。在层级架构中，经理拥有管理下属的权力，因此需要不断地投入能量以防止经理们官僚式地弄权。一旦停止了对文化的投入，内嵌于组织架构中的层级制就会轻易地重占上风。

自主管理的架构则超越了文化与系统之间的难题。分属内在和外在维度的文化和系统可以携手工作，而不是站在彼此的对立面。权力将自然地得以分配，没有必要花费时间与精力去推动中层管理者“授权”给他们的下属。如果管理者手中本来就没有武器，也就没有必要为了避免他们动武而对文化持续投入了。下面是因其著作《搞定》（ Getting Things Done）而出名的戴维·艾伦（David Allen）在自己的咨询培训公司（David Allen Company）内推行合弄制时的经验之谈：

如果责任落实到了组织里的每个人身上，那我们就无须那么关注文化了。只有当运营系统功能失调时，我们才需要关注诸如价值之类的事情，因为只有这样，失调才能被控制在可容忍的范围内。如果我们都愿意把注意力放在更高的宗旨上，做我们该做的，并把它们做好，那么无须额外用力，文化自己就会浮现。2

那么，这是否意味着进化-青色组织与文化没多大关系呢？布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson）给出了极具说服力的回应：与传统组织相比，文化在自主管理组织中的必要性更小，但影响力又更大。说它必要性更小，是因为不再需要靠文化来解决那些由层级制所带来的麻烦。说它影响力更大，原因相同：因为无须与组织架构的弊端对抗，能量没有被吞噬，所有用在组织文化上的能量与关注都会开花结果。从进化型组织的视角来看，组织的文化和系统是齐头并进的，是同一现实的两个方面，两者都值得同等的有意识地关注。

进化-青色组织的文化

所有的进化型组织是否共有一种特定的文化呢？研究表明，进化型组织之间的文化差别很大，不过，也有许多文化要素同时存在于所有的组织之中。

公司运营的背景以及它所追寻的宗旨塑造了其独特而具体的组织文化。我们可以把RHD和晨星公司的文化做个对比。RHD的总部办公室很可能是你见过的办公室中最古怪、最色彩斑斓的一个。想象一下，几个连在一起的旧库房被改造成了一间巨大的开放式的办公空间。墙壁被刷成明亮的橙色，但这些明亮的颜色已被挂在墙上的客户的大幅照片、所照顾的精神病患者画的画、员工挑选的格言警句，以及他们组织的社区活动的宣传海报遮住了，你只能透过它们之间的缝隙看到些许橙色。访客等候区位于这个生机勃勃的大办公室中间，放着几把椅子，旁边紧挨着一个池塘，也许金鱼曾在这里畅游过，如今在其间只是骄傲地漂浮着几只长相古怪的塑料鸭子。

与之相比，不管是在总部还是工厂，晨星公司的办公室就比较简朴，一切都安排得井井有条，处处彰显着品质。白色的墙壁上，悬挂着装裱讲究优雅的油画，通告被整齐地贴在留言板上。

公司的宗旨及所处环境决定了它所需的文化。但某些文化元素却是所有进化型组织所共有的。

两家公司的工作背景非常不同，这种不同造就了巨大的文化差异，而这种差异体现在了办公室不同的装修风格中。RHD充满活力的总部办公室彰显着这样的文化：鼓励人们接受他人的怪异，就像接受自己的怪异一样。RHD的宗旨是帮助那些精神疾病患者、失智人群、无家可归者，以及上瘾症患者来为自己建造更美好的生活。实现这一宗旨的关键在于员工在服务客户时能呈现充满关怀、不带评判的临在状态的能力。如果人们能不用二元对立的方式来定义任何人——正常的员工和不那么正常的客户，如果包括员工与客户在内的每一个人都被看作是独一无二和奇特的，那这将有助于实现该宗旨。而晨星公司所处的是有着明确卫生标准的食品行业，像RHD那样的一种疯狂又嘈杂的环境对晨星公司来说将会是一个灾难。在晨星公司的工厂里，一切都必须井井有条、无懈可击，只有这样，生产过程中的任何问题才可以立刻浮出水面，这种要求同样也适用于晨星公司的办公区域。

经营环境和宗旨造就了企业所需之文化。每个组织除了其独特的文化之外，还有许多与其所处的发展阶段相关的共同的文化特征。琥珀色组织在某种程度上都重视服从命令，并把这作为其文化的一部分，而该规范在进化-青色组织中却毫无意义。下面介绍的是在写作本书时我遇到的那些先锋组织所共享的文化元素——规范、假设与关注点，它们与进化-青色的世界观基本一致。下列清单并不能穷尽所有的内容，也不是指导性的，但可以提供一些思考的素材。

自主管理

信任

•我们假设人人都怀有积极正向的意图，并在此基础上相互联结。

•信任同事是我们默认的工作参与方式，除非证明我们错了。

•自由与责任是一枚硬币的两面。

信息与决策

•对所有人公开所有的商业信息。

•我们每个人都有能力处理棘手和敏感的消息。

•我们相信集体的智慧。三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。所以，任何决策都依据建议流程来制定。

责任和问责

•我们每个人都对组织负全责。当我们觉得需要改变某事，我们就有义务付诸行动。只扫门前雪，是不被接受的行为。

•每个人都必须能泰然自若地通过反馈和充满尊重的质询来促使他人兑现承诺。

完整性

同等价值

•从根本上说，我们每个人的价值都是同等的。

•同时，如果我们允许所有的成员以各自独特的方式做出贡献，尊重大家在角色、教育、背景、兴趣、技能、性格与观点等上面的差异，我们就会拥有最丰盛的社区。

安全又充满关怀的工作场所

•在进入任何场合时，人们可以带着恐惧和隔离的态度，也可以心怀爱与联结。我们选择爱与联结。

•我们努力创造一个在情感和灵性上都让人倍感安全的环境，以便人人都可以展现真实的自己。

•我们推崇如下的情绪：爱、关怀、认同、感恩、好奇、有趣、快乐……

•我们在工作场所可以自在惬意地使用这些词语：关怀、爱护、服务、宗旨、灵魂……

跨越隔离

•我们致力于打造这样的工作场所——身处其中，我们可以欣赏我们的全部：认知、身体、情绪和灵性；理性与直觉；阴柔及阳刚。

•我们意识到我们每个人都深深地相互联结在一起，是一个更大的、包括了自然和所有生命形式在内的整体的一部分。

学习

•每一个问题都是一份邀请，邀请我们学习和成长。我们将始终都是一名学习者，学无止境，永无终点。

•当我们勇敢地追求宗旨时，失败总是可能的。我们公开讨论失败，并从中汲取教训。我们不能接受掩盖失败或者忽视从失败中学习的行为。

•团队成员间的相互反馈以及带着尊重的质疑是彼此馈赠的礼物——帮助彼此成长的礼物。

•我们更关注优势而非弱点，我们关注机会多过于关注问题。

关系和冲突

•我们无法改变他人，唯有改变自己。

•我们为自己的思想、信念、语言和行为负责。

•我们不散布谣言。我们不在背后议论他人。

•我们用一对一的方式来解决分歧，不把其他人卷入到问题之中。

•我们不把问题归咎于他人。当感觉受到了指责，我们把它看作是一份邀请，邀请我们反思是什么让我们成为问题（以及解决方案）的一部分。

宗旨

集体宗旨

•我们认为组织拥有自身的灵魂和宗旨。

•我们努力聆听组织想去何方，谨防强加给组织一个方向。

个人宗旨

•我们对自己和组织都负有一项责任，即探寻我们的个人使命，看看它是否能与组织的宗旨产生共鸣，又是以何种的方式。

•我们用灵魂而不是小我来浇筑我们的角色。

规划未来

•预测及控制未来的努力终将一无所获。只有当某些特定的决策需要我们预测时，我们才去做。

•如果我们放下掌控之心，选择去感受和回应，一切都会展现出更迷人的面貌。

利润

•从长远来看，宗旨与利润之间不存在斤斤计较的权衡。如果我们专注于宗旨，利润就会随之而来。

支持组织文化的涌现

组织的文化是如何涌现的？又是什么让一种文化比另一种更有力量？在大多数公司里，文化反映了组织创始人或领导者的一系列假设、规范与关注点，同时伴随着他们所有的光明与阴暗面。

从进化-青色的角度来看，组织是一个生命有机体，拥有自己的生命力，它应该被允许拥有与组织创始人或领导者的假设和关注点不同的自治文化。应该邀请组织里的每个成员来倾听最契合组织环境以及它所追求宗旨的文化（比如使用前面章节中提到的大型团体会议的形式，参见第229页）。当我们清楚地知道什么样的文化能给予组织环境和宗旨最好的支持时，接下来的问题就是：我们如何才能有意识地创造出这样的文化？威尔伯的框架给出了简单明了的答案：要塑造这样的文化（左下角象限），可以同时通过三条途径：

•塑造能很好地支持这种文化的架构、流程和做法，并落实到位（右下角象限）

•确保让公司中那些拥有道德权威的人带头示范与所要打造的文化相一致的行为（右上角象限）

•邀请人们去探索他们的个人信念系统是如何支持或者削弱新文化的（左上角象限）

举例来说明一下，让我们假设你感觉到自己所在的组织需要培养一种感恩与庆祝的氛围。

•你可以努力推行一些重复性的做法（右下角象限）来营造感恩与庆祝的氛围，就像ESBZ学校的“赞美大会”（参见第238页）或者Ozvision公司的“感恩日”（参见第239页）。坚持践行这些做法，几个月后公司就将会孕育出这样的文化：人们会自发又及时地欣赏和感谢彼此。

•你可以邀请公司里最受尊敬的人在一段时间内对他们的同事表达更多的感谢，同时对同事的努力和成就予以及时的庆祝。

•你也可以举办工作坊，让大家来探索自己与表达感谢和庆祝的关系。有些人无须思考，天生就擅长感谢并赞美同事。另外一些人却相反，对他们而言，感激同事或者进行庆祝似乎有点儿别扭，也许这是因为他们成长于一个不谈论这些事情的家庭。教练可以帮助人们发现导致他们与人交往时不擅长感激和庆祝的限制性信念。

概括一下，在进化型组织中，文化处于什么样的位置呢？如果自主管理架构和流程已经就位，并且组织也在倡导一系列追求完整性和宗旨的做法，那么文化的必要性将变得更小，但其影响力却会变得更大。组织文化应该由组织的环境及其宗旨来塑造，而不应源自创始人及领导者个人的假设、规范和关注点。自主管理的架构有许多让文化自然涌现的机会，这是因为此类组织里的每个人（而不只是身居高位的人）都参与到了感受组织的需要之中。所以，一旦感受到组织的文化需要进化，同事们就会投入时间（很可能是通过大型团体流程）来倾听组织的环境和宗旨在呼唤何种文化。

尽管每个组织所需要的文化在很多方面是独一无二的，但还是会出现一些组织发展进入进化-青色阶段后共同的标志性元素。组织可以参考本章前面列表里的那些元素来进行反思。

有三种路径能将新的文化元素落地：通过能养成所需行为的做法；通过道德权威的榜样作用；打造一个场域，让员工来探索自己的信念体系是支持还是削弱新的文化。

从哲学的角度来说，进化型组织的突破在于：它给予了四象限中的每一个维度（文化、系统、心智模式和行为）应得的关注。之前的组织范式要么只关注硬性的维度而牺牲了软性的维度，要么相反。可以很确信地猜想：未来一定属于这样的组织，它们内部的软性与硬性的维度携手并进、相互强化，共同朝向组织宗旨的实现。