假如不懂OKR的制定逻辑，那么你制定的OKR很可能偏离企业目标，让人效管理效果大打折扣。在开始写OKR之前，首先要了解你的OKR从何而来。

OKR制定流程

可以看到，OKR是从公司战略目标起始，当公司级OKR确定后，自上而下分解到部门团队和员工。因此，OKR有两个来源。

如何制定目标O？

OKR的来源1：承接上级的目标O

承接上级的目标O不是直接照搬照抄，而是在理解上级O的基础上，根据部门和团队职能的不同，进行分解和承接。

例如，某公司级OKR：

O：打造一款行业内有足够影响力的产品

KR1：产品的市场占有率在同类产品中处于市场前三

KR2：产品在新用户群体中30日留存率达到50%

KR3: 第一季度产品获得权威媒体的报道次数不少于5次

KR4：参加有影响力的行业会议不少于3次

公司目标“打造一款行业内有足够影响力的产品”由4个关键结果KR组成，这4个KR并非单个部门或团队就可以承接，更多的情况是涉及到不同部门和职能，如 KR“产品的市场占有率在同类产品中处于市场前三”，就关联了产品、市场、用户运营、销售等部门/职能。

可以看到，公司目标O本身涉及到的承接主体就是多元的，在制定部门OKR时，可以结合自身职能方向，根据公司OKR进行分解承接，如，对于“打造一款行业内有足够影响力的产品”的目标，各部门的承接可以参考如下：

产品部目标O：提升产品整体的可用性，优化用户体验；KR包含对可用性的定义，产品性能的优化，产品客户满意度的提升；

市场部目标O：提升产品的市场影响力；KR包含参与行业会议、媒体报道、新媒体运营相关的内容；

销售部目标O：销售额提升到多少亿元；KR包含客户数量、新客户拓展和老客户留存等几个方面。

OKR的来源2：转化上级的KR

如果公司OKR中每个KR对应的责任部门相对清晰，例如：

O：优化产品体验，第1季度新客户数量增加30%

KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心体验优化点达到5个以上

KR2：销售线索增加100%

KR3: 新客户签约成功率达到60%

KR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌店长

KR分别对应产品、市场、销售、人力部门，那么可以将KR转化为各部门的O，再进行KR的制定。

如何制定关键结果KR？

关键结果制定，可以采用过程性描述，也可以是结果性描述。

1、KR从过程和结果两个维度描述

O：提升新用户使用体验

KR1：找到衡量新用户对产品满意的核心指标（过程性描述）

KR2：启动新用户体验的3项用研，符合预期比例达50%（过程性描述）

KR3：发布两个迭代版本，核心功能产品采用率提升5%（结果性描述）

2、KR从不同维度进行结果性衡量

O：客户持续使用产品

KR1：80%新客户两个月后续签（正向增加）

KR2：50%新客户两种内确定使用意向（正向增加）

KR3：本季度客户流失率控制在2%以内（逆向控制）

对于具体KR制定，可以从以下几种参考思路：

1、基线型KR

适用于第一次制定的KR，没有历史数据及合适的基线数据，此时可以先设置一个基线型指标，如，在没有目标相关度量数据的情况下，将KR制定为“获取月度用户增长的基础数据”。

2、正向度量型KR

基于特定数值增加，使用“增加”、“增长”等词汇，例如销售部门制定的KR“销售订单增长20%”。

3、负向度量型KR

对风险的规避和控制，使用“减少”、“降低”、“控制”、“消除”等词汇，如客服部门KR“将客诉率控制在2%以内”。

4、范围型KR

指标有一个数值范围，即最大值和最小值，例如人力资源部门设置KR“将员工流动性控制在60%-80%”。

5、里程碑型KR

根据目标完成过程中的关键节点制定KR，如产品部门计划Q1上线新产品，对目标O设置了关键里程碑“1月完成产品设计和原型规划”、“2月完成产品开发”、“3月完成测试和上线”。

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