对话青岛企业家 | 柴永森：激活一头“搁浅的鲸”

提起青岛品牌企业，如今的很多年轻人只知道家电和啤酒。

但曾几何时，青岛国有橡胶企业和纺织企业共享着行业内“上青天”（上海、青岛、天津）的美誉， 全国十大橡胶企业，青岛就占了4家，双星（即橡胶九厂）就是其中之一。

但作为青岛当年的“五朵金花”之一，2013年前后，海尔、海信已经高歌猛进开启品牌全球化的征途，双星却陷入了不小的经营危机。

此时，柴永森临危受命，成为双星的掌舵人。

10年过去了，“全身都在流血”的双星已经重新站了起来——继去年增长149%之后，双星集团利润今年上半年又大幅增长。

相比顺境下的高歌猛进，绝处逢生、凤凰涅槃的逆袭之路总是更令人回味。

不是因为戏剧性的转折，而是其间穿越周期、扭转趋势的智慧与勇气，是企业这种始终与风险相伴的“物种”最值得珍视的品质。

柴永森带领的双星，就给我们讲述了一个这样的故事。

01

从海尔高管到双星掌舵人

2013年4月16日，青岛市政府发布“红头文件”——《关于柴永森等工作人员任免职务的通知》，任命在海尔集团工作近30个年头、曾任常务副总裁的柴永森为双星集团有限责任公司董事长、总经理。

在此之前，在青岛乃至全国企业界，柴永森都可称得上“有名有姓”。

1995年，年仅32岁的柴永森，担任青岛红星电器公司总经理。他仅仅用了三年时间，就将这家濒临破产的企业打造成洗衣机行业第一品牌。

这段经历也成为中国第一个被写进美国哈佛商学院MBA教材的经典案例——海尔“激活休克鱼”。

但就是这样一个资历深厚、经验丰富的企业管理者，在接手双星的时候，还是被吓了一跳。

当时的双星，随着鞋服产业改制后从集团分离，剩下的全都是收购而来的老轮胎企业。一个企业经营可能面临的所有困难，几乎都碰上了——

几千名退休职工频繁上访、无数名市场用户接连投诉、工厂周围居民频繁不断地“围堵”，加上客户退货、经营困难、银行抽贷……

“虽然做了心理建设，但问题远比想象的要复杂。”这是当时柴永森的真实感受。

要让双星从这样的处境中走出来，柴永森面临着巨大的挑战和考验。

02

震惊业界的“全部淘汰”

2014年，双星决定关闭所有老工厂、淘汰全部落后产能。

这个决定说起来简单，但在实际执行中存在诸多难题——

企业的搬迁或新建，至少两年的时间。在两年的时间里，优秀员工可能流失，原有的经销商可能转投竞争对手，没有营收也无法获得融资。

这些问题，任何一个都事关企业生死。

有人说，柴永森在轮胎领域是个外行，所以有点“初生牛犊不怕虎”。

但实际上，柴永森不是不知道关厂可能面临的种种难题，但他更知道，没有任何企业的转型之路是“无痛”的，要想实现真正的自我变革就要有能够忍受阵痛的勇气，就不能够为了短期地生存而浑浑噩噩。

幸运的是（运气无疑是企业成功最不可测的因素之一），山东省内有一家条件不错企业破产，双星借机租赁了这家企业的厂房，确保了经营的正常进行，渡过了这段最艰难的日子。

五年多时间，双星关闭了所有的老工厂（9家），淘汰了全部的落后产能。

与此同时，当年许多比双星规模更大、设备更先进的轮胎企业，因为没有及时转型升级，难以为继而被兼并、重组或关停。

03

建最先进的工厂向行业开放

淘汰落后产能的同时，双星开始紧锣密鼓筹备新工厂建设。

柴永森再次提出了一个让很多同行不以为然的决定——要建造世界最先进的轮胎“工业4.0”智能化工厂。

彼时，“工业4.0”刚刚步入实操阶段，对中国企业而言，这还是个太过超前的词汇。很多轮胎企业甚至认为，轮胎行业不仅不需要“工业4.0”，连“工业3.0”的标准也很难达到。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。

换言之，真正考验企业和企业家敏锐性的，并不是把握确定无疑趋势的能力，而是能否洞悉尚未成势的“先机”。

十年后的今天，所有人都知道“工业4.0”绝不是简单的自动化工厂，而是一个以智能系统为核心的制造模式，涵盖智能产品、智能装备、智能工厂、智能服务等众多范畴，是支撑制造业全链条重塑的代名词。

也没有人会再质疑柴永森当时的决定，智能化变革已经成为所有制造业企业事关生死的必答题。

经过两年多时间，双星于2016年正式建成全球轮胎行业第一个全流程“工业4.0”智能化工厂，生产效率提高近3倍，产品不良率降低80%以上。

建成世界上最先进的智能工厂后，柴永森又做了一个决定：全面开放让同行参观。

“我们邀请同行来参观，不是为了显摆，而是为了得到更多建议，更加优化和完善。”

柴永森说，当他们去考察走访全球最顶尖的智能制造企业时，没少感受到同行的警惕、防备，甚至敌意。

所以，双星要做行业内“开放”的引领者，“我不担心泄密，因为看一眼就学会的技术谈不上核心技术，企业只有不断开放才能实现持续引领”。

一家国外的媒体这样报道双星“工业4.0”智能化工厂：“有一个美如花园的地方，上面是蓝蓝的天，屋顶是闪闪发光的太阳能，地面到处可见穿梭如燕的智能AGV运输车，空中有忙碌往返的智能机器人和力大无穷的关节机器人，工人骑着平衡车在车间内穿行工作。”

这个轮胎工厂不再像过去的老轮胎工厂“人除了牙是白的，其他都是黑的”，而是地面干净得能看见天花板。

04

收购锦湖迈向国际化

在中国制造由大到强的过程中，出海是无论如何都绕不开的一步。

2015年，双星在解决落后产能的同时，就开始思考以“当地化”拓展海外市场的路径。这时，一个千载难逢的机会摆在了双星面前——锦湖轮胎股权出售。

一路“披荆斩棘”，双星战胜了多家同台竞争的国际大公司，直面“蛇吞象”的质疑、的“吃霸王餐”的猜忌，最终成为锦湖的控股股东。

在企业界，关于跨国并购有一个知名的“七七定律”——

70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化融合，也就是说海外并购成功率不足30%。

锦湖轮胎有着辉煌的历史，曾名列全球轮胎行业前十，其规模是当时双星轮胎的4倍。

双星的这次跨国收购，能“吃”得下吗？

柴永森带领下的双星，成功回应了所有人的质疑。

控股之初，原大股东期望双星能用三至五年的时间，使锦湖营业利润由负转正。

实际上双星用了不到一年时间，就实现了这一期望，而且锦湖的今天也更加验证了这一模式的有效性。

2023年，锦湖轮胎实现营收40414亿韩元（折人民币约219亿元），比2020年增长了86%，成为全球增速最快的顶级轮胎企业。营业利润方面，2023年同比增长1677%，2024年上半年同比又增长245%。

数字背后，是双星控股锦湖后创新的治理模式和战略协同。

柴永森在锦湖轮胎树立了“在董事会领导下以社长为核心独立经营”的职业经理人新模式。双方协同推进中重大问题，由双星集团总裁张军华亲自组织顶格处理，以业绩论英雄，谁有优势谁牵头，谁的正确听谁的。

在战略协同上，控股以来，双星与锦湖携手建立共享招标平台，开放全部资源给所有的供应商；携手构建全球产能布局；在市场方面，充分发挥双方的品牌和渠道优势，以不同的品牌定位和产品满足不同客户需要。

有人说如果30年前，柴永森激活的是一条“休克鱼”；那么他带给双星的改变，就是激活了一头“搁浅的鲸”。

这头鲸庞大的身躯，正在渐渐浮出水面。

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记者 | 孙欣 编辑 | 王奕宁