华为基本法是HR实践与理论的共同结晶

以《华为基本法》和《基本法》解读为核心，编撰的书籍——《走出混沌》，是华为新员工培训的第一本教材。

一、华为的初衷并非要搞《基本法》

任正非当时觉得华为管理制度太多、太乱，需要所有的华为制度重新整理。因为过去制定制度是问题导向，出一个问题，出一项制度，出一项管理。但这样就会发现，若无顶层制度设计，制度之间就会互相打补丁，制度与制度之间相互冲突，导致公司的文件越来越多，而且各种文件之间相互打仗。

华为当时的期望是，帮助处理制度打架的问题，怎么梳理华为那么多的制度，要把一些落后的制度删减掉，依据什么进行删减或修改？若无标准，就缺少了一个底层逻辑，可能就把好的制度给删掉了，坏的制度反而保留了下来。如果是这样，又要增加很多制度，然后又是不断打补丁。所以，华为需要的是一个管理制度大纲，用来指导企业的制度和机制建设。

起初叫《管理大纲》，后来改为《基本法》，因为要解决制度设计问题。

一要解决企业家的系统思考问题。企业家要完成系统思考，从机会导向到战略导向，完成面向未来的系统思考。

二要找到共同语言。一个企业要做大，若无共同语言，公说公有理，婆说婆有理，大家都不说普通话，鸡鸭不同语，企业的组织能力就建立不起来。

三，要找到是非判断标准。

四，企业要思考怎么保持组织高效地运行。

《基本法》第一稿是关于德鲁克企业基业长青三命题——企业要有前途、组织和工作要有效率、员工要有成就感——来完成系统思考。一是企业的前途在哪儿？二是组织如何高效运行？三是员工要有成就感，不光是分钱的问题。

第二稿提出三段论——企业过去为什么成功？过去成功的关键要素是什么？过去成功的要素哪些能够持续帮助企业成功，哪些已经变成持续成功的障碍？未来成功靠什么？完成这些命题，就要对华为过去的成功经验进行系统的总结提炼，对华为现在所面临的问题进行深度的诊断和剖析，对华为面向未来到底怎么做完成系统思考。最后把德鲁克的三段论跟美国学者提出来的三段论糅到一起，形成了《基本法》第三稿的基本框架。

《基本法》第三稿的思想很多来自出国考察的经历。世界级的优秀企业为什么能实现技术领先，每年从销售收入里面拿出百分之几砸在研发上；为什么要以客户为中心建立流程化组织；为什么要强化服务，追求客户满意度；为什么要在核心产品要聚焦，要把核心产品做到足够规模，形成规模优势，这些都是走出去获得的一种智慧和思维，才形成了华为《基本法》第三稿。

二、华为基本法的思想背景

当时的华为《基本法》，是创作组跟任正非大量讨论、碰撞的结果。大量讨论碰撞出了火花，教授们的理论知识，很多在企业里没有使用过，但企业家们基于一些实践，任正非的很多困惑和思想盲点，与管理理论碰撞以后，把深层的东西提炼了出来。

华为经过实践，确实产生了很多东西，不是凭空想象去写《基本法》的。比如说《基本法》里有一句话：人力资本增值大于财务资本增值。当时提出这种理念，是一种创举，一般公司是不可能想到的。即使当下，很多公司也很难真正理解什么叫人力资本。大家都在口头上说人才很重要，但老板真的为人才愿意花钱，愿意花多少钱，是很难做到，而华为确实通过一套办法做到了。

1992年，华为开始给员工配发期权，但不够规范，完全是任正非的乌托邦思想。当时任正非只是觉得要给员工分钱，但分钱没有规则，也没有协议，一张纸上面有名字、工号，你自己填多少，签个名，签完名的这张纸，公司收回去了，员工个人手里边连一个字的证据都没有。但员工为什么愿意买？因为每年都真的分红，而且分得很高，几乎是翻倍。

即使亏损的年份，华为也给分红。干得好的员工，转年在一万股的基础上在给新配三万股。原始股的一万块钱没有拿走，分红的一万块钱也要继续配股，还要额外再拿出一万块钱来续配新股。因为第二年可能翻倍的诱惑太大了，员工就愿意多持有华为的股份。当时虽然没有一套完整的规则，但是任正非想分钱的愿望却非常强烈。

其实，华为当时的工资并不高，91年时的本科毕业生只有300块钱工资，而当时合资企业的月薪大概是1000块钱，是华为的三倍。华为靠知本论来吸引人才，就是把知识变成资本。一个学生来时只有两个箱子，一箱子书，一箱子衣服，华为给你配发期权，是因为你脑子里有知识，把知识变成资本，然后不断增值。

华为在1996-1997年时提出人力资本概念，最后形成公司持续长期发展的核心理念。

虽然华为人的期权越来越多，但是动态的。今年新发了，员工个人若没有新配，比例就会越来越低，而且期权没有在工商局注册，若要离开，期权予以全部兑现，这本身有乌托邦的思想，但有这么一套机制，让个人感觉到里面的苹果越来越大，想咬一口时就会把苹果往前拉一下。

1999年时华为有两万人，评议工作从2月份开始，3月份完成，4-5月份时审核评定结果， 5-6月份开始发放。员工此时已经干了半年，如果再干半年，就可以拿到本年度的分红了。华为《基本法》思想的提出，基于华为的实践。

任正飞非常重视企业文化。1991年的华为免费为新招来的大学生提供吃、住，吃、住全部在厂区里，任正飞经常过来给讲故事，讲朝鲜战争等历史题材，讲完以后让人热血沸腾，就想干活。还讲历史故事，韩信能成为大将军，因为能忍受胯下之辱。这种经常性的交流，对新员工有很大的思想影响。

华为员工月薪300块钱时，香港人的平均月薪是一万元，然而任正飞却跟员工将，我们的工资终究有一天会超过香港人的。到时候发愁房子的阳台太小， 晒钱的地方不够大。这些当时看似忽悠人的呓语，没几年就都变成了现实。

这些是理解华为《基本法》的思想背景，跟华为当时的一些核心理念相关联。从华为《基本法》到《华为人力资源管理2.0》都充分体现了华为的核心理念，值得好好品味、理解和学习。

三、华为基本法何以跨越周期发挥作用

华为《基本法》的贡献是历史性的，就是华为刚好处在那么一个历史阶段里，大家思想不统一，老板也没有完成系统思考，企业面向未来方向不明，《基本法》的作用是巨大的。一是帮助企业家完成了系统思考；二是它构建了一个面向未来的框架体系，这是任正飞坚持的保持方向正确；三是为企业文化建设奠定了基础，一个企业的发展靠愿景、目标和文化的引领；四是对外树立了企业形象。

2005年，华为对企业使命、愿景、核心价值观重新做了梳理，已经超越了《基本法》。2009年整个核心价值体系回归到以客户为中心，以奋斗者为本，现在走向了生态战略，应该说在发展的每个阶段，华为都能进行思想的统一、价值观的统一，完成顶层设计，这是《基本法》奠定的一个基础。因此，华为《基本法》的品牌价值，可能比华为《基本法》自身更大。

华为发展历程中无法绕开IBM，华为的组织能力建设是靠IBM的流程化—IPD，为华为构建了以客户为中心的组织体系。

在战略和组织上，很多东西可能已经发生很大变化，但《基本法》的很多思想，人力资源的机制、价值观的循环、持续激活理论、抓干部、抓人才、抓组织等这些东西没有变，都是华为《基本法》所提出的。从这个角度讲，《基本法》确实为华为奠定了很好的组织人才基础。

积学储宝，酌理富才。