HR如何进行人才数据分析？

前几天和一位HR在聊，她提出一个问题：

“咱们HR到底是应该做服务，还是做管理呢？”

这个问题特别好。

之所以提出这个问题，一定是遇到了HR定位上的困惑。

不管是“服务”还是“管理”，这两种角色在HR身上都会有体现。

做不好服务，会说HR不接地气不务实。

做不好管理，会认为人力部门没价值。

怎么办？

人力可以做“发电”部门

解决上面的困惑，只需要我们从思维上转变。

即不管是“服务”的定位，还是“管理”的定位。

如果不能交付业务需要的结果，不能创造价值。

不管哪一个定位，在企业里发展都会受限。

所以，不用去纠结到底是该做服务还是做管理这个点。

而是仅仅围绕“价值”这个点。

即只要交付你所在组织所需要的价值，你就是成功的。

《人才数据分析》这本书里提到：“人力部门更应做“发电”部门： 赋予组织能量，提升组织能力，创造价值。

只要你围绕价值创造，你就不会纠结这个定位的问题。

如果你擅长也喜欢做服务，那就更多通过亲民的“服务”来创造价值。

如果你擅长管理，那就通过你的专业交付，优化和提升管理效能来创造价值。

定位没有对与错，也没有优劣之分。

只有适合不适合你，适合不适合你这个组织。

我曾经也有过这个困惑，认为只有“专业才能创造价值”。

而当我做了业务岗的角色，参与到业务中，贴近一线，贴近客户的时候。

我才懂得：

“服务”比“管理”可能更容易接近人性，接近商业的本质。

人力的“专业”体现在哪里？

认为HR价值感低，不是这个职业本身没有价值。

任何一个公司都不可能缺少人力部门，都需要HR。

HR这个岗位是可迁移非常高的一个职业。

但不可否认的是，未来科技化的趋势会让组织变革的速度加快。

大部分的人力工作可以外包甚至通过机器人就可以代劳。

所以HR要足够专业，专业到某些工作是无法被替代的。

比如“人才的管理、数据分析和商业运营”：

通过对人才的精准选拔、培养赋能、数据管理，来洞察和创造商业价值。

为什么HR一到年底就很头疼工作汇报的问题。

并不是工作做得少，HR做得事情其实很多，甚至比业务部门还要忙。

根本原因是不善于将自己的工作过程像业务一样去用数据量化和管理。

当你学会将自己的工作成果显性化、数据化的时候，其实价值感就会很容易显现出来。

通过数据洞察和预测，还能提供公司更具前瞻性的参考。

从长远来看，这个价值比业务部门产生的当下业绩成果的价值会更大。

人才数据如何分析？

我简单举一个“人才分析”为例：

人才分析包括如下四种核心类型的分析方法：

■ 描述性分析：描述已经发生的事情或正在发生的事情。

比如说，你通过盘点数据发现：2022年公司整体人员流失率是20%。

但不是光算出这个数值就完了。

你需要在报告中体现这个数据是怎么核算来的，数据是否完整和准确，“流失”的定义是否明确。

■ 诊断性分析：客观数据揭示了一些事件的潜在原因。

接下来你要做数据细化和对比：

首先是数据细分：

比如关键岗位员工流失率是多少呢？

主动流失和被动流失是多少呢？

各部门流失数据是多少呢？

不同层级、不同司龄的流失数据是怎样呢？

公司方面的流失原因和个人方面的流失原因，排在前三的是什么呢？

其次是数据对比：

一是和公司考核要求的流失率对比，比如公司要求控制在10%以内，那就是超了。

二是和公司去年2021年对比，如果去年实际数据是30%，那就说明2022年虽然没有达标，但对比去年，其实是有所下降的。

当然也得看大环境。包括还要和竞争对手比较，是高了还是低了。

如果你知道原因，你就知道为了解决问题而应该把精力集中在哪里。

■ 预测性分析：基于过去事件的种种细节，关注未来将会发生什么。

基于综合调研，做出一些预测：如果这个数据得不到改善，将会发生什么？

雇主品牌受损？人员招募困难？人才断层？

■ 指示性分析：基于未来预测和过去发生的事情，提供指导性建议。

根据过去发生的实际数据分析和洞察以及对未来的预测，提供人力专业建议：

比如是更应做好员工体验和服务？在企业文化上做文章？

还是明确员工晋升发展路径，提供匹配的有效的激励措施？

以及除了人力角度，在公司业务结构、产品优化以及经营发展上是否也要有具体措施出来？

这就是通过人才数据先得出人力的预测，通过人力的数据洞察和预测，来进行组织的变革和业务发展的前瞻参考。

AUTHOR

作者 / 黄兰兰

来源 / 管理者成长修炼营

☞ 本文系授权转载，文章仅代表作者本人观点，不代表首席招聘官立场。

☞ 文章中所用图片来自图虫▪创意和unsplash。

EDITOR'S PICK