华为流程管理与LTC营销变革的核心精髓！供参考！

一个公司的管理流程如何完善优化甚至再造？值得每个企业好好思考，并开始行动。华为流程管理与ltc营销变革的核心精髓是啥呢？对其他企业有什么参考借鉴价值呢？

华为发展到今天，取得了一些成就，在华为工作十多年的我，个人认为，华为居安思危地持续管理变革创新是关键因素！华为大大小小的流程变革项目已做几十个，所花费的咨询顾问费用也已经几十亿，每天穿梭于华为的外部管理顾问（或称为外部智囊）高峰期时有几百个，平常至少也几十个，其中有几个高级顾问是经常在老板办公室旁边会议室候命，随时等候任正非的召唤切磋管理优化，这些外部高智商管理顾问为华为的管理优化出谋划策，为华为发展添砖加瓦，贡献了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲学的管理思想，除了来自不断摸索、快速感悟总结优化、且快速迭代的管理实战经验外，频繁接触且虚心学习于高级别管理顾问也是有一定关系的，当然管理顾问们为华为贡献智慧的同时也获得了不菲的回报，这和老板任正非重视管理，重视智慧的价值是分不开的。

以下是华为这些年所做的重要的管理变革流程再造项目：

其中IPD、LTC和ITR组成了华为三个重大管理变革项目，对应公司三大业务流（研发、销售、服务），也对应公司的三件大事：第一件是制度化地快速开发出高质量产品，包含产品从有概念开始，直到全面推向市场，整个端到端流程；第二件是把产品变现，尽可能让产品更多地卖出去且能顺利收回款。包含形成订单，发货、安装、验收、回款这个过程；只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。因此，有了第三件事情，快速解决网上问题，提高客户满意度，以便客户重复购买持续下订单。网上有问题，发生了，就要尽快解决，然后尽快闭环，确保满意度。某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”!

一个公司的三大业务流有起始终止，对应三个业务流程（IPD/LTC/ITR），还要有相应的组织去适配（不仅是流程IT），也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。

一个企业日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT来支撑。公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。

一、LTC主流程变革 （Lead to Cash)

除了早些年的研发IPD变革项目，最近这些年在进行的LTC（Lead to Cash)流程再造管理变革项目,也是非常关键的管理变革项目，类似要成为武林高手，需打通任督二脉，华为的任督二脉就是IPD和LTC，华为努力打通研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展。

而我在华为期间，有幸被抽调进入华为总部LTC变革项目组，与埃森哲顾问、华为各路资深专家和领导一起完成华为LTC变革项目的设计与推行落实，因此下面我将分享亲身经历的LTC项目的一些情况。为什么华为要下决心花费十多亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......因此决定流程再造。得知华为要启动超大管理变革项目，毫无疑问，引来了无数世界著名咨询公司悉数参与竞标，最终埃森哲获得了主合同，某几个咨询公司获得一些边边角角的小项目。LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（这时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，咱们想象下，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，所以变革项目就要谨慎地分阶段进行。

第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查+当面访谈一部分一线+再结合从一线调回总部的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的TOP10问题）；第二阶段是埃森哲顾问与华为领导专家们进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲顾问不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，甚至争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT支撑就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；

第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。

以下是LTC变革项目的主流程图：

LTC是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色，和不同的其他业务流程，例如适时接入IPD流程启动针对需求的开发，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。

管理变革，一定是需要业务流程来承载，才可能落到实处，否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体系（包括IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，业务是以客户为中心的，业务流也要是从客户中来，到客户中去。那么，基于流程的角色和组织的建设和运作是啥样呢？这就要讲到“铁三角”运作，就是AR（客户经理）+SR（解决方案经理）+FR（服务经理），团队作战！

LTC的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工。客户经理负责客户关系，想尽办法获得客户支持，包括给关键利益关系人扛煤气罐、陪关键利益关系人家属看海.......；解决方案经理，负责整合背后支撑资源包括研发，给客户最合适的解决方案；服务经理，负责给客户设备维护部门做年度设备维护计划等，负责提供服务方案；这个三个角色是冲在最前线的最小作战组织，也称“班长的战争”，这些听得见炮声的，面临残酷“战争"的英勇"战士"们，当然也获得了华为总部的一些授权，他们随时可根据战场需要呼唤片区和总部的炮火支持，围绕着共同目标（打胜仗，高质量完成项目任务），相互配合，共同作战！

操盘过华为LTC大变革项目，以及后来为很多企业做主业务流程LTC变革咨询项目，许浩明老师提炼总结了LTC的核心中的核心是：“LTC1+2+3总结“，就是1个端到端（End To End)从线索到回款的横向拉通流程+2个核心目标（提升销售业绩+提高合同质量）+3个核心要点（基于以客户为中心横向拉通流程的最小前线作战组织“铁三角”组织建设；项目线索要尽早介入以解决方案思路引导客户需求，创建客户购买构想；评审与决策分开，并决策授权给前线，专业人士提供专业评审意见，决策层参考专业评审意见，基于市场竞争情况、战略格局、项目意义等方面进行最后决策）

以下是流程的分解和管理：从L1层，层层分解分解到第六层L6，就变成了一个个可执行的任务。

在业务流程的整个过程中，设立控制点KCP，控制把控质量：

L2二级流程的举例：

每一段流程都会梳理细化出其关键工作、所使用的工具：

华为付出了巨大的人力物力财力，花费了几年的时光，进行了LTC变革，拉通了整个业务过程，从客户需求中来，到高质量完成交付给客户，最后客户满意，完成终验付完所有款项，上面承载了几千亿的业务流，整体上提高了效率，提升业绩，也保证了项目质量。