生产计划部也就是PMC部，一般来说组织架构最好是把计划职能、仓库职能、采购职能（不包含开发与定价）放在一起，放在一起的好处就是能够资源统一协调，步调一致，部门大最好是一级部门，直接向总经理汇报；部门大了，一定要编制管理制度，规范化，大家按章办事，这里分享生产部的管理制度。

部门简介

PMC部集生产计划、原材料采购与仓储于一体，是计划调度中心3个职能部门之一，是连接市场销售与制造生产，材料供应与生产制造的枢纽部门；是生产活动运作的核心部门。

PMC部（原计划部）成立于XXXX年X月X日，原计划部职能属于供应链管理中心。同时为了计划的灵活执行，也便于采购的灵活变化，于XXXX年X月X日起将原采购部部分职能一起并入计划部。根据公司战略调整，XXXX年X月X日，将原订单组、原材料仓储部职能并入PMC部。为了全力满足市场需求，并于XXXX年X月X日更名为PMC部，隶属计划调度中心（PMC部、成品仓、物流部），为公司一级部门，部门负责人直接向总经理汇报。

部门使命

根据公司战略规划和经营目标，建立和完善生产计划、物料控制体系、材料配发体系、库存管理体系。通过匹配需求和产能，确保在满足市场需求的同时降低整体库存水平，提高存货周转率，以达成公司的成本管理目标。

工作原则

1、PMC部是基于如何准确收集市场订单信息，在确保安全、合理的成品库存进行订单排产计划的制定、分解与实施跟进、原材料合理采购和成品合理分配；

2、PMC部是基于如何制定合理的订单排产计划开展工作，及时与营销中心进行紧密沟通市场需求；

3、PMC部是基于如何确保订单排产计划的有效实施而开展工作，并与制造中心进行紧密沟通，确保产能与计划相匹配；

4、PMC部是控制成品库存与原材料库存的关键部门，订单排产计划的制定一定要基于营销中心的市场销售状况做全面分析，顺应市场需求。

5、PMC部是处理与协调异常的关键部门，在订单计划排程中出现的任何影响

部门架构

PMC部下设三大模块，分别为：计划模块、采购模块、仓储模块，各模块下设各小组：

计划模块：PC组、MC组、信息组；

采购模块：五金组、包材组、电器组；

仓储模块：成品组、半成品组、原料组

部门职责

1、基于《公司基本管理办法》和《计划调度中心管理办法》开展工作。

2、负责对接订单部，根据订单部汇总产品需求制定月度计划，分解周、日计划。

3、负责根据物料需求计划和物流周期合理的采购原材料。

4、负责生产物料的组织和实际执行情况的跟踪和反馈。

5、负责原材料收料管理，配送管理，库存管理，确保将正确的原材料配发至生产车间，保证仓库账实相符，原材料先进先出。

6、负责协调客服、制造、成品仓储的关系，保证生产的均衡性、稳定性、连续性和灵活性。保证市场供货的及时性、全面性、稳定性，同时提高存货周转率。

7、负责部门相关数据的统计和分析，并及时沟通和解决生产调度、计划中出现的问题、市场货品调度中出现的问题，保证部门工作正常开展。

8、根据公司发展需求合理安排员工培训，不断提高员工的思想水平和专业技能；并制定合理的考核晋升方案；部门人员日常工作安排和考勤管理。

9、做好与公司其它部门的横向沟通工作，保证生产作业的正常进行，减少异常，防止停工待料。

10、负责制定本部门的相关制度、流程、规范及实施细则。

岗位职责

PMC总监：

1、负责本部门内部规划，制定本部门的相关制度、流程、规范及实施细则；协调本部门内部及公司其余职能部门的工作关系；

2、PMC部人员的工作心态把控、考核实施；

3、结合业务部门提供的销售数据分析和订单需求数据分析，制定合理的订单排产计划报批，进行生产任务分解，制定月度排产计划，根据月计划审核周计划、日计划，并做好生产指令单的审核，安排采购专员对接原材料供应商合理采购原材料，安排计划专员跟进排产订单生产情况，及时反馈产能；

4、实时关注公司总仓的成品库存及各分仓成品库存情况，与订单组保持紧密沟通，对月计划进行及时调整；

5、实时关注原材料仓储库存，同时保持与客服部的紧密沟通，及时调整原材料的采购计划，确保不断料，材料库存安全合理。

6、及时关注公司每天成品的出库情况，对于货品流转进行详细分析，判断市场需求，及时与订单组进行紧密沟通，确保市场不缺货，成品库存安全合理；

7、根据工作需求召开部门会议，协调与生产、原材料、客服部门的工作关系；

8、对生产报表进行核查，确保产能与入库数据相符；

9、及时与原材料仓储部保持数据对接，要求各采购专员对采购的原材料数据负责，确保材料与入库数据相符。

10、及时与制造中心生产环节管理人员进行紧密沟通，确保生产线作业与排产订单指令一致，协调生产与指令冲突；

11、完成总经理安排的其它工作和部分商务接待工作。

计划中心经理：

1、组织管理：组织本部门贯彻公司各项规章制度，方针策略；制定部门规章制度、相关流程，审核并监督实施；完善部门架构和岗位分工，制定部门的工作目标；负责部门的日常管理事务；部门激励、考核、培训以及招聘相关人事协助。

2、订单管理：组织订单评审，审查订单是否符合要求；组织对产能负荷进行评估，规划调整相关人力，设备，仓储物流，物料适合订单需求；延迟订单、异常订单对应。

3、计划管理：综合协调产销一体化，调整生产计划目标和策略；组织编制主生产计划、周计划和日排程及达成考核；主计划、周计划的审核批准；协调相关部门，确保生产顺畅，生产任务达成；呆滞料预防、控制和定期处理。

4、物料管理：要及时调整物料库存策略，申购策略；组织编制物料申购单，申购单批准；库存量监控，呆滞料预防、控制和定期处理；组织库存考核和供应商交期考核；物料综合评审，定期汇总报告。

5、库存管理：实时监控成品库存、特别是线上电商各仓的库存情况，监督销售是否及时发货，库存补货情况，实施合理的策略降低库存，提升成品库存的周转率。

6、沟通管理：保持与其他职能部门的沟通，协调解决计划执行过程中的问题，无法处理的及时反馈PMC部总监。

7、异常管理：及时处理影响客户订单准时交付的各类异常，并组织相关职能部门针对异常进行闭环管理，确保异常高效处理；

8、信息管理：对接公司信息部，就公司数字化软件（ERP/MES/WMS/APS)提出合理化优化，确保公司各配套系统高效运营。

PC组长：

1、统筹计划组工作,对装配计划及零件计划负责；

2、根据业务中心的MDS，评审后转成MPS主计划；

3、审核装配成品及零件半成品的生产计划排程；并组织相关部门进行评审，落实生产排程并取得车间确认

4、生产指令及时下达车间；监控生产计划备料状况；跟进生产计划执行状况；生产现场异常调查处理 生产指令单控制；生产统计分析和生产报表维护；

5、每周更新成品半成品库存报表；定期处理呆滞物料；

6、及时处理生产排程中的各种异常，并及时统计上报给计划中心经理；

7、给予小组成员工作上的指导及协助。

PC计划员

1、编制月、周、日生产计划（指令单）签字确认后由PC组长审核，报计划中心经理审批，

2、根据月计划、周计划和日计划，实时跟进原材料配备情况与计划执行进度，及时协调和反馈计划执行异常；

3、每天统计生产数据，检核生产数据与看板系统（MES/WMS)、ERP系统一致，及时处理异常数据，及时共享每日生产数据在相应工作群，并实时做好数据报表。按周、月、年提交数据分析报告PC组长

4、根据指令单下达后，对于所需物料配备的实施情况做全程跟进，直至物料全部到达生产车间，确保不影响第二天正常生产。

5、根据每月的试产和大货计划进行分解下周计划和日计划，根据周计划与日计划，合理的 进行计划安排，指令单下达后跟进生产情况，特别是试生产情况，确保产能与计划的匹配。

6、根据MC组提供的信息，负责配套原材料（纸箱、彩箱）的采购、调度、协调以及灵活调整，保证生产计划正常执行的情况下确保各材料库存安全合理。

注：PC计划员的工作方向主要是紧密跟进、及时沟通、及时协调、临场发现问题解决问题并具有发现问题的预见性，及时反馈问题。也要清楚掌握每个产品大概的市场份额，知道如何控制在线产能的补充或调整。

MC组长：

1、根据PC制定的月、周、日计划进行分解、落实执行、监控闭环完成；

2、.制定小组物控目标，实现目标KPI分解和体系化管理；

3、负责物控管理体系的建立、实施及持续改善

4、负责生产进度的检查跟进，追究落实影响生产的责任

5、负责生产物料的库存管理，控制物料的合理库存量及资金占用量

6、根据物料需求计划上报库存、按需请购、配套；

MC物控员：

1、根据物料需求编制采购申请计划；及时发布请购单，并跟进采购复期；跟进到货时间；

2、根据计划排程，制定物料欠料明细表，并对物料欠料及异常状况输出报告；每日及时跟进材料入库跟进及品质检查跟进；

3、物料领料分析报告发布及备料用料损报表发布；相关物料报表明细编制；

4、工单发料检查，检查是否有挪料、串单情况；

5、每周更新原料库存报表；存量控制；重点发布WIP在制品库存情况；

6、评审前确认图纸和BOM状态；评审时核对物料状况。

7、呆滞库存报表更新，每周发布，并跟进呆滞物料处理情况。

一个部门的岗位职责肯定要先梳理的，特别是当工厂需要数字化升级的时候，由传统工厂转型成为智能工厂的时候，计划部门的是一个非常重要的部门，部门内部独立出一个信息组是非常有必要的。

信息组长：

1、收集、整理用户对ERP系统及配套的MES/WMS/APS的使用意见及建议，归纳、整理成为系统需求文档；对接软件方及公司信息部，及时开发对应的AI报表。

2、对部门转单出现的异常进行跟踪，培训与指导本组在ERP及配套的软件中遇到的困难和问题。

3、审核MPS转单出来的对应的MRP需求。

4、审核计划中心各类统计报表，并提出规范性意见，分类进行归档。

5、对产品的BOM、印刷资料、变更资料、品控资料进行全面资料归档、整理；

信息组长，是计划模块的数据中心，也是信息化的关键岗位，对于工厂内的各类数据需要进行分析，并通过专业技能把各类数据进行梳理、整合，通过建模建档，转化成信息化、数字化看板系统，为PC组、MC组提供专业的大数据支持。

跑单员：

1、负责把MPS主生产计划转MRP需求，下达对应的请购需求、自制需求、委外需求；

2、负责把自制工单的领料单转出（单张转出、合并领料单）等；

3、负责处理在生产过程的产出包含不仅限于以下：报废、丢失、不良等所产生的需求补单。

4、负责根据OA单中申请把工单中需求更改，包含印刷品更改、替代物料更改、定额更改等；

5、负责MES、BI报表中的单阶运算欠料报表的转出；

对于跑单员，古哥用一句话来总结：就是：订单转工单，工单转料单，过程有问题就改单；

关键字：下单、改单、跑欠料；

统计员：

1、欠料回复率统计承诺达成率统计；

2、工单结案统计分析，工单周期分析，工单成本异常分析；

3、请购转采购单及时率统计，采购及时率统计；

4、仓库账务准确率统计；

5、装配、零件计划三天不变计划率统计；

6、信息化软件统计报表建模的开发与跟进；

对有没有信息化软件的公司，古哥建议先用Excel做统计，有信息化的，由系统后台统计，统计员负责跟进结果，协调对应的责任部门进行闭环管理；

资料员：

1、同业务员沟通客户订单资料转化工作，复核业务给出的《销售订单》要求的合理性，正确性；

2、负责根据《销售订单》要求，结合开发给的资料，制作订单BOM资料；

3、负责收集和整理订单BOM中所有物料的技术图纸或规格书，保障技术资料的齐全，规范和正确性；

4、负责对《销售订单》BOM异常的跟踪处理和解决。

5、负责与各部门之间对《销售订单》资料的联络与沟通；

6、负责跟进新品进度，对接新品的试产资料，包含样机、小试、T1/T2/T3等过程中出现的问题点；

资料员这个岗位原来划分在研发部门，由于业务的资料更改频繁，造成MRP跑出的需求经常需要更改，古哥建议资料员这个角色可以归中到计划中心，这样中软件的角度，可以更加快速反应，特别是做出口产品的，如客人的印刷品资料或配置资料经常变动，或者是晚提供，可以通过资料员通过后期人为管理，加上软件化实施，有效的避免BUG发生；

说完了部门职责、岗位职责，最为重点的来，就是工作流程，把工作流程梳理好，是PMC最为重要的一个环节，不谈流程，只谈结果，对于PMC来就是没有意义的。

部门流程

排产流程

（1）每月15-20日PMC部协同订单组根据市场订单、各区域市场预测、公司产品调整策略以及成品库存编制下个月月度生产计划，下月1-3日根据库存变化及市场需求调整月度计划。

（2）每周三PMC部会根据市场需求先后顺序、总仓和贵阳仓库存、总仓库存、原材料库存、原材料采购来料情况以及生产线设备状态编制下周生产计划。

（3）每天PMC部会根据周计划、市场需求情况、材料组织状态、计划执行情况以及生产线设备状态编制并下发第三天的生产指令单。

月计划执行流程

（1）每月15-25日，由PMC部经理、主管汇同市场运营保障中心总监、订单组，编制下个月生产月计划。在每月月初1-3日调整月计划，由PMC部主管按生产线分配产能形成月分线计划，并下发至各计划专员、采购专员，并由PMC部经理审核后抄送给事业中心总监、科技总经办。

（2）分别由各计划专员根据接收的月计划计算出汇总后的月度材料耗用表由PMC部主管审核，发给各采购专员并抄送部门经理。

（3）采购专员根据接收的月计划和月度材料耗用表，先检核月度材料耗用表材料及数据准确性，按照原材料采购流程，并结合原材料供应商库存情况与原材料供应商对接月度材料。

（4）计划专员每月利用报表的形式汇报月计划执行情况。由PMC部主管汇总，分析未执行计划的原因后按工作总结的方式汇报计划经理。

（5）增加月计划按月计划流程处理。

周计划执行流程

（1）每周一由PMC部经理/主管按照排产流程编制下周排产计划，周一下班前发送给市场保障中心总监、订单组，周二中午下班前由订单组根据市场情况审核后将需要调整情况反馈给PMC部经理/主管调整。

（2）PMC部经理/主管将订单组审核调整过的计划在周二中午下班前发送给事业中心相关负责人，主机手事业中心根据市场需求、设备生产情况对周计划再次审核，于周三中午下班前将调整后的周计划返给PMC部经理/主管。

（3）计划专员根据已审核完成的周排产计划，结合本周未完成计划、当天原材料库存情况，利用原材料耗用总表计算出材料耗用差异，形成原材料调用计划表报PMC部主管审核后执行，并抄送部门经理。

（4）计划专员根据周计划计算出纸箱、彩箱需求情况，并下采购订单给相应供应商，同时按照隔天调用原则安排纸箱彩箱生产计划给配套供应商。

（5）采购专员根据计划专员计算的周材料调用计划，结合周计划、原材料进销存、供应商材料库存情况、材料使用时间、物流周期等合理安排采购、调货。随时跟踪材料调度进度，及时反馈相关调度信息，并将材料采购调度时间计划表发送给计划专员和原材料仓储部。

（6）计划专员根据采购专员提供的原材料采购调度时间跟踪周计划材料到位进度，评估周计划适时的可执行性。

（7）计划专员、采购专员每周二下班前以周工作汇报的形式将上周计划执行情况分析、原材料采购周转率分析汇报给PMC部主管。由计划主管汇总后报PMC部经理。

（8）采购专员需每天与原材料仓储、计划专员沟通当天来料详细情况（来料时间、是否加急、来料厂家、来料名称、来料数量等），实时关注周计划执行进度，实时合理调整原材料调度计划。

日计划（指令单）执行流程

（1）计划专员每日按照周计划顺序根据排产流程在早上12：00之前编制第三天的日生产计划（指令单），交计划主管审核，并由研发中心工艺专员确认材料工艺，抄送给主机手事业中心、原材仓储部。

（2）计划专员根据下发指令单协调调用该指令单所需的纸箱、彩箱。并跟踪纸箱、彩箱到位情况，同时跟踪已下发指令单材料准备情况，保证周计划的正常执行。

（3）计划专员每天早上10：00左右、下午15：00左右汇报相应车间即时生产产能，班后计划专员整理并在相应工作群内汇报各车间当日白班计划完成情况和物联网数据上传情况，晚班的需要在第二天上班时整理汇报。

（4）计划专员需及时核对成品仓储部的收货数据。

参考流程图1：

参考流程图2：

参考流程图3：

PMC这边计划模块中心的工作流程也梳理的差不多，把仓储模块的流程也进行梳理

入库流程

1、仓库管理员根据供应商的送货单、送货码单、物流公司的托运单收货入库，核对材料的实物规格（标签信息）是否与送货单一致，标签信息与码单是否一致，实物的数量与送货单是否一致 ，实收实物是否完好无损，确认无误后方可入库。如发现实物、送货单、码单、标签信息不一致的第一时间通知采购人员与供应商沟通，确保入库材料帐实相符，如有损坏情况，需要扣减损坏材料，第一时间通知采购人员与供应商或物流公司沟通，确保入库材料保质保量。如发现仓库管理员所收的货物账实不符时，每次给予仓库管理员负激励XX分；

2、为保证材料先进先出及品质抽检，仓库管理员在所收的材料外包装标明材料的入库时间，入库总件数（存放在托盘上的要求每一托盘都标明，在地上的打堆的要求四周都标明），如对所收货物标识不清，负激励XX分。

3、为保证材料的数量准确，仓库管理员对材料的重量/数量按来料件数的百分之三抽查，如发现抽查材料都出现负偏差情况及个别差异较大，第一时间通知采购人员与供应商及时沟通并上报公司领导。如仓库管理员未对材料的重量及数量抽查，每批材料未抽查按负激励XX分处理。

4、仓库管理员根据实收清单及时填写《来料送检单》与品质IQC对接来料抽样检查的相关事宜，如有未填写导致材料未抽检发进车间使用，每次负激励XX分，如材料因未抽检出现品质事故，将由仓库管理员承担事故损失。

5、仓库管理员接到送货单后第一时间把送货单拍图片发在工作群内，以便计划分享信息，如物流未送完材料第一时间告之计划调度人员跟进材料到位情况。如未按此规定执行每次负激励XX分。

6、配送人员根据仓库管理员的指导，对材料配送负责，确保配送过程中材料不受损，在可控范围内如因为人为因素损坏原材料，配送相关人员每次负激励XX分。

7、装卸确保的损坏的材料在装无过程中及时发现扣除，如未及时发现明显损坏材料，导致损坏材料流到车间使用时发现，将给予装卸队负激励XX分。

8、装卸时按各规格材料堆放，确保材料堆放不混料，如后道工序发现因装卸工作混料，将给予装卸队负激励XX分。

出库流程

1、仓库管理员根据车间各线的生产指令单核对领料单发料，必须核对领料生产指令信息，所领用材料信息是否与指令单一致方可发料出库。

2、仓库管理员根据车间领料单，核对材料实物，填写材料实发明细码单，批号，总件数，总重量由物控人员配送与生产车间人员对接，复核材料实物与领料单据相符后双方签名确认。出库数据必须真实有效，如发现单据弄虚作假，对双方各负激励XX分/次。

3、仓库管理员根据与车间确认的领料单，做系统出库单交财务审核对账。如有汇总系统出库单与实际出库不符的，查明原因后由仓库管理员填写情况说明，由部门主管签字后在系统录入相应的单据上交财务。每错一次负激励XX分。

4、仓库管理员根据材料的入库日期，材料在正常状态下必须先进先出。如未按先进先出每次负激励XX分。物控人员负同等责任每次负激励XX分。

5、非生产领用出库单据必须由部门领导核实签名后方可出库。

退料流程-内部

1、车间根据生产情况，把结存暂不使用的材料或有质量问题的材料开出退料单及时退回仓库。

2、仓库管理员与车间对暂时时时时退料单据是否与实物一致，实物与标签信息是否一致，退料单、标签填写是否规范及暂时符合要求双方签名确认方可退料入库。

3、仓库管理员接收退料数据后，要核对所发材料与成品入库用料是否平衡，如有异常，必须与车间对接材料使用情况。

退货流程-外部

1、仓库管理员根据车间、品质确认有质量问题材料退回供应商。

2、退供应商材料必须有系统退货出库单，告知函，告之函要明确问题的的的的的名称，数量，退货原因及材料入库时间，我司付运费的必须扣减进货知知知知费用。

3、退货单必须由物流公司提货人员签名确认后材料方可出库（供应商不要实物退回的由采购人员沟通确认方可出库）。

4、仓库管理员必须对所退供应商的材料账实相符，如供应商反馈有差异或错误情况，对退货人员每错一次负激励XX分，并承担相关的责任。

单据传递流程及规定

1、仓库管理员根据单据的类型做相应的单据。

（1）供应商送货单－－做采购入库单

（2）退供应商单据－－做进货退货单

（3）生产领料单－－做其它出库单

（4）生产退料单－－做其它入库单

（5）盘点多出材料－－做盘盈单

（6）盘点少出材料－－做报损单

2、仓库管理员必须认真核对产生的单据类型，如实填写各往来单位，材料的名称规格及数量，如审单人员发现发现制单人单据错误，错一处罚制单人负激励XX分，奖励审单人员正激励XX分。如审单人员审单过程没有审核正确，处罚审单人员负激励XX分，处罚制单人员负激励XX分。出错单据一律写清楚情况说明领导批准后方可做单给财务中心对账。

3、仓库管理员单据正常情况下要求当天必须完成制作，审核，如没有及时完成负激励XX分每单处罚责任人，制单人员在有异常单据没有完成的必须告之审单人员。

4、单据及时传给财务中心对账，要求当天的单据第二天送财务中心，如没有及时送财务中心，每次处罚送单人员负激励XX分，异常单据不能及时上交，第一时间和财务中心人员对接。

5、仓库管理员每天的材料进销存汇总复核好后在当天必须下发到指定的数据群与相关人员，如果没有及时下发，给当事负责人处罚负激励XX分每次，下发数据账实不符的处罚负激励XX分项，因数据差异影响排产处罚200元/次。

参考流程1：

参考流程2：

参考流程3：

常见问题

（一)车间退料管理

仓库管理员依据车间开出的质量问题退料单（生产线退料人，生产主管，现场品质人员签字确认）核对实物，并由IQC人员复核品质，IQC主管签字后，原材料仓储部相关仓管员办理入库；如数据不符、账物不符，将通知相关生产部门及品质部门负责人现场处理，并按各部门管理制度追究相关责任人责任。

(二）来料不合格管理

仓库管理员依据IQC出具的来料不合格反馈单直接从原材料仓库开同价调拨单，调有质量问题材料到问题仓库；

（三）出库流程及规定

1、问题仓库管理员随时整理问题仓材料，最迟每月20号前清理完成20号之前所退材料，如未清理完成，按超期一日负激励XX分仓库管理员；

2、仓库管理员清理完成问题材料后，开出《进货退货单》（标明材料月份，财务按来料月分单价对账）与实物交给采购部采购专员处理退货的相关事宜；

3、采购部采购专员接到仓储部仓库管理人员的《进货退货单》与实物后，联系供应商退货的方式，并出具告之函给供应商签字回传上交财务中心；

4、要求当月单据当月一定上交到财务中心，如未上交财务，造成财务无法对账，对账差额将由当事采购专员承担。

订单组工作流程

1、调拨订单处理流程（关键点：审核订单的合理性进行有效调度，关键人员：客服人员的订单调拨计划）

2、临期产品的处理流程（关键点：先进先出原则、客户库存的管理，及时上报）

3、滞销产品的处理流程（关键点：产品库存把控，分析在3月内未出库的产品，特别是超6个月以上产品）

4、各分仓产品流转分析与安全库存把控（关键点：仓库管理员的责任心与敏锐性，根据信息化平台数据及时反查）

(1)仓管人员的敏锐感:对于仓库流转率低的产品订单进行核实,是否有新的市场布局,及时将了解的信息反馈订单组做调整;

(2)订单组在审核分仓订单时一定要结合分仓库存情况及市场销售趋势做合理判断,在订单无法满足物流装载时,不能凭空想象增加,应结合市场需求及仓库流转率高的产品进行增加;

(3)安全库存的把控:根据仓库流转分析,结合仓库存放情况,对于来货周期进行预判,根据销售占比进行各项产品的安全库存预估,对于分仓可以适当对不畅销品牌的库存进行控制(一个月内不出货或出库率低于5%),可以不备安全库存,有订单时根据其他产品来货配备,这就要求客服人员及时与市场进行沟通,及时了解是否有新客或新客上货后的动销情况;

(4)关键岗位:客服人员，客服的订单数据是否有合理分析为依托、对于阶段性需求是否合理来进行订单数据的提供，是否会造成某个单品来货较多，超出阶段性需求量，但其他仓库又有需求，造成订单分配不合理。

5、新客户资料建档流程与规范

6、公司产品信息建档流程与规范

参考流程图：

部门工作对接

这部分主要是把部门的一些事务确认化，具体对接的部门与人是谁。

1、部门人员的招聘、辞退由部门经理与人事部对接；

2、部门员工住宿、饮食、工装及其他便民事项由PMC部主管与行政部对接；

3、部门人员考勤统计由部门主管与人事部相关人员对接；

4、部门商务接待由部门主管与行政部相关人员对接；

5、部门人员进出车间由PMC部主管与制造中心内勤对接；

6、市场订单由部门主管与订单主管对接；

7、成品仓储数据、发货数据由部门主管与成品仓储部主管对接；

8、原材料库存情况由采购专员与原材料仓库主管对接；

9、原材料采购计划由采购专员与原材料供应商对接；

10、原材料物流情况由采购专员与物流公司对接；

11、生产指令单由计划专员与制造中心、原材料仓储部相关工作人员对接；

12、材料工艺更改由部门主管与研发中心、供应链管理中心对接；

13、加急生产物料调配由计划专员与原材料仓储部、制造车间对接 ；

14、加急生产物料、发料单、补料单异常退料单由计划专员与制造车间、原材料仓储部对接；

15、问题原材料由采购专员与供应商、供应链管理中心对接，反馈情况与品质运营中心相关QC对接；

16、原材料使用情况跟踪、计划执行情况跟踪由计划专员与制造中心相关工作人员对接。

17、信息化数据由计划专员与制造中心包装主管对接。

18、订单组与营销中心管理委员会

（1）根据销售数据分析与各区域负责人不定期沟通，预估各仓库的订单需求计划，复核客服人员提供的各分仓各项产品的需求计划；

（2）及时沟通营销中心各区域营销战略部署的执行情况，对于阶段性所需资源及货源进行有效把控；要及时根据市场销售节奏进行货物和资源增减调整；

（3）及时沟通新增门店动销情况，合理预估产品库存备货及分仓调度。

19、与市场营运保障中心各部门工作协调配合

（1）订单组与计划组

a. 订单组根据市场需求提供每月成品的生产数量明细并做数据分析及市场预估分析给予计划组制定订单排产计划；

b. 订单排产计划实施过程中，计划组进行产能反馈，订单组根据产能进行货源比例分配；

c. 订单组与计划组实时信息互通，根据市场销售节奏信息收集后及时沟通，对订单需求及排产计划进行预估调整。

（2）订单组与物流部：订单组根据分仓货物调拨情况及时协调物流发货

（3）订单组与仓储部

a.订单组根据各分仓货物调拨情况及时沟通仓库进行货物接收；

b.（2）订单组根据各分仓所需滞销货源及时清查分仓之间是否能够互相调配，不增加生产压力及库存压力；

c.仓储部各分仓管理员本身要具备数据分析能力，及时清查所负责的分仓是否有滞销和临期产品，及时反馈订单组进行货物出库方案实施建议。

20、订单组与客服中心

1、客服订单处理，确定有效订单在进销存系统中的数据增减，使订单组有更准确的预估（何为有效订单：客服人员要确保不占单，确认已开单为随时可发货订单）；

2、分仓客服订单数据分析提供给订单组进行订单审核及分配；

3、订单组每天反馈产能计划实施结果给客服中心，进行订单合理分配。

异常情况及处理

物料异常：

1、仓库没有库存，物流延迟：将生产计划延迟，并按周计划和仓库物料库存情况将下一周期生产计划提前，及时下发指令单并与相关部门对接，将以前下达的指令单收回作废。并通知制造中心、原材料仓储部做好配料工作。

2、供应商没有按期交付原材料：提前根据材料仓储调整生产计划，做好其他辅助材料的调配工作。同时协调其他资源督促供应商及时调配原材料。

3、根据物料到货时间长短提前协调制造现场做好在制品暂存工作，或协调制造车间、原材料仓储部调配在制品暂存所需的物料。并督促供应商加急调配材料。

4、来料检验不合格：及时与IQC协调确认物料可用状态，若不可用，及时调整生产计划并通知其他执行部门。由采购专员与材料供应商对接加急原材料的调配。

5、现场物料不合格：及时与仓储部门沟通是否有其他批次，若有，协调做好原材料调配工作。若没有，并确认材料不可用，及时更改生产计划，同时协调原材料仓储部、制造车间调配原材料和做好现场退料工作。将停产造成的损失降至最低。

6、包装辅料不合格：包装袋不合格按①②条执行；纸箱、彩盒不合格，及时协调物控调配在制品暂存所需的物料或根据生产实际情况调整转换下一单生产。并督促供应商加急调配材料。

单据账务异常：

1、供应商送货无相关单据：通知采购相关人员进行补单，把货暂收到暂存区域，超24小时未补单，上报PMC经理。

2、快递送货无单：通知采购部门对接物流公司，把货转到暂存区域，超24小时未补单，上报。

3、有账无实物：通知仓库主管进行查账，看是否单据是否有未发，如检查单据不无异常，确认实物没有，上报财务科，进行盘亏处理，并做原因分析；

4、品质已经判合格，账务没有做，生产急需要用：由领用部门申请开通手工借料单，待账务过账后，用正式单领用出来；

6、有实物没有账：查询是单据是否全部入账，重点单据是：采购入库，成品入库单、委外入库单，如确认没有问题，实物做盘盈处理；

相关数据报表规范与要求

1、数据报表的可参照性：数据分析人员要对自己的数据提供负责任，确保准确、清晰；

2、字体要求：宋体；

3、字号要求：9 号；

4、标题要求：加粗

5、窗口要求：首行冻结

时间节点：

1、出库数据分析日报表：当天；

2、销售数据占比分析月报表：1日提供上月1日至当月31日 每日下午8点前提供当月销售数据

3、库存数据分析日报表：当天

4、库存数据分析月报表：1日提供上月1日至当月31日

5、品牌销售占比月报表：1日提供上月1日至当月31日

6、订单需求数据分析报表：每月15--20日提供下月需求数据；

7、库存呆滞报表：每月25日

8、总装车间物料欠料报表：每日 08：30

9、自制车间产量报表：每日08：30

10、新品进度报表：每周五 17：30

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