【精益管理微课堂】什么是精益化管理？

编者按

为落实中国船舶集团关于强化精益管理、推动降本增效以及"深入落实'三赢理念'，着力提升价值创造能力，把高质量发展落到实处"的工作要求，聚焦优化流程、消除浪费、降本增效，不断提升精益管理水平和价值创造能力，系统性推进大连造船精益管理工作。本期起开设《精益管理微课堂》专栏，结合丰富的案例和实用技巧，全面了解精益管理的核心理念、方法和步骤，掌握精益管理在各个领域的应用实践，推行精益理念，倡导精益文化，激发全员参与精益、践行精益的积极性和创造性，提升企业核心竞争力，为建设世界一流船舶集团提供强力支撑。

什么是精益化管理？

简单地说就是日本丰田管理模式，它是对日本丰田管理模式的一个概括。这种模式强调企业投入的每一分钱都能带来效益，不发生浪费。而我们要做的就是要达成这样一种管理目标—不浪费。

我们回过头来看“精益”这两个字，先说“精”，辞海里的解释很多，我抽取其中的四种，即聪明，思想周密；细密，与“粗”相对；专一，深入；完美，最好。我们再来看看这个“益”字，那就用一个词来解释再好不过了，这个词就是“有用”，再细细解释一下就是，得有效果，有好处。

所以我们来总结一下，所谓精益化管理，就是我们采取怎样的措施，来避免浪费，避免不能产生效益的投入。

原则一：消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费，涉及过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷，以及忽视员工创造力。

原则二：关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。”什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则三：建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩，以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则四：降低库存

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存。结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则五：全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高，而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程。试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止。所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

原则六：基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统，则更容易达成企业外部的物资拉动。

原则七：标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则八：尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。

原则九：团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等。他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低。因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则十：精益供应链

在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。

原则十一：“自我反省”和“现地现物”

“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为“问题即是机会”——当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的——绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。

“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种“现地现物”的工作作风可以有效避免“官僚主义”。在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了“现地现物”的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。

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| 来 源：智源管理

|责编：韦 正

| 审 核：张丁山/张 拓/肖建平/马忠民