戴伟城：再说“管理赋能”，到底要怎么做？

导读：处 在“数字化转型”和“共同富裕”的新时代背景，对于制造型企业，我理解的管理赋能并无特定经济环境，也无需特定经营条件，归根结底是从人的需求出发，为多数员工（尤其30岁以下年轻人的长远驯化考虑）创造公平机会和价值展现平台。

2018年开始，“赋能”成为互联网公司转型和管理升级的热词，被平台型企业、社交媒体、管理界以及政府频繁使用，听的多了，很多管理者也常挂嘴边，但近两年渐渐说的少了，我总觉得困惑，因为并没看到实质举措和具体体现。

就像读了很多书，多数人只是获得了信息，而且时间一长还忘大半，没有去实践总结，亦没有变成自己的知识结构和思维逻辑。从工作角度看，真正能够影响或提升的信息才是有用的知识，当一个公司或组织讲“赋能”时，到底怎么做？有没有路径呢？

特别是2021年起，“数字化转型”和“共同富裕”已成为新时代背景，对于制造型企业，我理解的管理赋能并无特定经济环境，也无需特定经营条件，归根结底是从人的需求出发，为多数员工（尤其30岁以下年轻人的长远驯化）创造公平机会和价值展现平台。

本文我从企业精益运营推进过程中的人才培养角度，写一点观察与对策。

01管理赋能是什么？

首先，什么情况下会产生组织赋能的需求？

一种情形是，之前老板管的严，一人集权，现在可能跨区域生产经营，因而精力时效跟不上了，赋予下属更多职权。

另一种普遍情形是，公司发展了，人员增加了，客户要求提高了，对公司管理要求越来越系统化精细化，因而 干部能力跟不上，需要向优秀公司学习，研讨管理经验，为管理团队赋能，以战养兵，赋予个体能力提升。

其中一个赋能学习方向是学习型组织。

提倡学习型组织的公司，员工对于内部、外部的变化都关注且敏感，能够自适应地发展出应对变化的策略，不仅如此，员工比较主动地推动变革的发生。资深精益专家 舒克先生（John Shook ）在《学习型管理——培养领导团队的A3管理方法》一书阐释他所理解的变革领导力，在他眼里，与其把A3视为模板，不如把它当做一张白纸，既是一个谈话的开始，也是中层经理新航程的起锚；既是管理过程，也是育人过程，围绕个人和学习型组织管理建设。因为，一个有效的组织离不开紧密合作的团队， “团队赋能”学习模式，让整个经营管理团队集体成长。

因此，可理解为赋能是相对于管控而言，是去中心的离心发展，建立为大多数人能够有条件创造绩效的机制，释放人的主观能动性，但不是放任自流，必须风控防范和保持个体与总体的目标一致。

02 赋能与风控的平衡

团队赋能是有前提的，一是基本风控，二是团队管理，很重要的一点是成员之间要包含相同的目标。

领导和成员上下之间、成员与成员平行之间的指标自然不同，但 如果领导和成员上下之间没有共同的量化目标，所谓的赋能就是空话，就会产生事后管理的缺失风险，就像授权，正常应该是动态的，需要监督与管理，既能授出去，也能收回来，否则就像离线的风筝，一旦断了线不知所措。

通常，共同目标至少有4个纬度设计：

▪️1）、绩效指标，用“方针管理”（精益运营中的Hoshin Kanri）进行自上而下的目标分解，其中几个KPI必须是common的；

▪️2）、人员成长，事情是靠人做的，只有责任心和技能真正提升了，才可能在未来获得更高的绩效，要把所需的技能分成几个等级；

▪️3）、团队协作，通过组织扁平分工，打破边界，划清责任，心往一处使，求总体高效；

▪️4）、文化建设，这是推动学习型组织的基础环境，也是团队自我驱动的根本因素，开放心态， 充分认知“危”和“机”，既看当下，也要有发展的眼观，提前预置对策并进行“压力测试”，不断引领，克服困难。

总之，把握赋能与风控的平衡，一如流程与效率的关系。

03管理赋能，到底怎么做？

那么，企业内的管理赋能到底怎么做呢？

一个优秀组织，必然有许多优秀和普通的人在一起，从宏观到微观，从顶层设计到具体执行，在中小型企业的 日常管理中，赋能决不应该只是“高大上”，而是 能够让所有员工看得到、有机会做得到并且拿得到相应的，这样才能集思广益，充分利用大家的智慧来帮助公司打造更好的竞争力。

我依据精益运营系统的能力技能模型得到启发，小结了管理赋能落地的一些规则，从六个方面供公司老总参考：

（⬆️公司老板参考）

1. 公司文化引导，强调管理“红线”

董事长或总经理是公司文化的首席代言人，要去建立、宣导、传播公司价值观、管理方针、行为规范、公司精神、质量方针等符合发展定位的多个方面，有独有的信念、仪式、符号等形象，树立企业文化窗口，利用各种形式宣导，并在日常运行中作为全体员工必须遵循的指导原则，特别在某些要求中明确“管理红线”，比如厂区禁烟，一旦触犯一视同仁，允许容错但不允许原则错误，也不允许屡教不改的错。

2. 建立因人设“职岗”与交叉轮岗机制

除了基本岗位职级序列和薪资规范，要根据发展需求，不断设计职位角色，比如“能手”“技师”“工匠”等，给员工得到更多价值体现，帮助他们历练成长，用标准化岗位要求去适配人，即便没有特别需求，也要有轮岗制度或在岗技能提升培训（OJT），并且在多数岗位中开放，不仅着眼于公司现状需要，也从员工自我发展需求出发。

3. 清晰可见的组织分工与管理结构

让所有员工知道公司的干部和职责，包括办公地点，改造有透明度的办公室，一方面是推动公司不断优化组织分工与流程效率，另一方面，让大家来监督、提升干部的自律与管理效能。

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4. 推行“学习型组织”，领导范式转变、知识管理与经验分享，“众人拾材火焰高”

不论个人还是企业，没有学习力，说到底没有核心竞争力。成年人的学习没有完全自愿的，要就地取材，建立内部培训或研讨分享的制度，比如一月一课，每人一课题等；比如高层给员工上课，典型员工分享经验，老师傅给新人传授，避免“放牛吃草”；比如知识管理库、走动管理与指导套路等。我们都说华为公司好，但你可知道，华为内部的培训机构（华为大学）有个非常严格的特点就是几乎所有高管都要给员工上课，而且战训结合，必须讲公司内部真实案例，让员工展示，让团队学习。

5. 重视嘉奖与表彰、提拔与晋升的仪式感

其实，每一个员工，一生没几次这样的机会，更不必说在同一个公司。细想一下，你是否会记得当初这样的时刻，想必会心存感激和保持努力。

6. 公布有效的沟通与反馈流程

大多数公司都有“总经理信箱”，但大多数的信箱是空的，甚至连钥匙不知何处。现在，互联网发达了，更要设计多形式的沟通与反馈渠道，或者定周期，尽可能地直接沟通，不论意见好坏，让员工可以听到管理者的想法，让管理者可以倾听员工的想法，包括抱怨、投诉、改进建议。

一点管理咨询实践感想，与大家交流。 （本文完）

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