华为的精益生产之旅

关键词：华为、生产、精益、成

大家都知道，华为的研发、技术很厉害，但都想知道它的生产制造为什么也这么厉害呢？

搞生产制造，没有魔法，只能规规矩矩、认认真真向精益生产鼻祖日本丰田学习。

1998年，华为邀请IBM推行研发流程变革（IPD），2001年开展供应链变革(ISC)，打通了研发、供应链环节流程以后，生产环节的差距就凸显出来了。

在创业初期，华为一直实行计划供应模式，多项目订单、紧急订单及备货订单，结果经常导致全年的订单需求量很不均衡，产品品质不高，这个时候华为开始思考推行精益生产来提升生产效率和效能。

这方面，日本一直是华为重点关注和学习的对象。

2006年，华为聘请日本新技术公司作为精益推行合作伙伴，邀请丰田退休董事担任精益生产顾问，日本新技术公司是由大野耐一创办的精益咨询顾问公司。

同年华为成立HPS（类似丰田的TPS）项目组，开始研究和推行精益生产理论和丰田生产系统。

日本顾问在了解情况之后，建议华为先对精益生产理论和丰田生产系统有一个更细致的了解，从而明确自己将要做什么及怎么做。

新成立的项目组则在日本顾问指导下根据公司制造系统的现状，设计规划了精益制造的一个总体架构：精益现场、精益流程、精益管理和卓越文化。

精益现场主要包含了几个方面，即6S、TPM、快速换模、节拍生产、JIT和安灯系统；

精益流程则看重流程的设计，追求技术、人才和流程的合理匹配、自动化、均衡化、标准化流程与程序、价值快速流动；

精益管理重点将精益生产理念、流程复制到包括营销、研发、质量、采购、工程、财务、人资、后勤等各个职能环节，实现全流程精益化；

卓越文化则是强化组织精益，提高团队领导力，组织最佳精益实践横展，构建精益管理文化体系，确保精益文化成为企业价值链的核心竞争力。

华为内部有一个不成文的规定，那就是每一个人在遇到比较难解决的问题时，一定要多问5个为什么（即丰田5个什么），以确保能够深入挖掘相关问题的成因。

不仅如此，华为一直鼓励员工积极进行思考，遇事不仅要给出解决问题的方案，而且最好能够一次性提出7种解决方案。

这样的精益文化无疑让华为变得更具魅力，让华为的产品变得更具竞争力。

随着这几个方面的推进，慢慢形成了符合华为发展需求的精益制造体系，并且在这个体系的作用下华为获得了巨大的进步。

譬如，在2006年到2008年这3年时间里，华为公司的生产制造周期整整缩短了79.1%，开局不良率也降低了41%，公司的标准工时每年下降15%，而万元发货制造费和料本费则逐年下降。

这些数字代表了多少沉甸甸的、巨额的成本节约呀！

更重要的是，HPS精益制造体系不仅带动了华为精益文化的发展，也更有力地提升了华为的工作能力和纠错能力，使整个华为形成了一股良性的批判与自我批判的风潮。

于是，华为在IPD、ISC和HPS等科学流程的助力下，不管是华为手机、华为电脑、华为交换机还是华为手表，等等，质量（Q）、成本（C）、交期（D）均做到行业数一数二，这才有了后来华为的研发一个、生产一个、成功一个的产品制造典范。

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