长尾战略：成本共享

成本共享，也可以看着是成本分担，是指在原有业务已经承担了物理性库存成本的基础上，另行开辟新业务。这样，新业务就可以通过共享成本实现零库存（成本为零的库存）。这种方式最适合线上线下有业务交集的行业。

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我们以浙江新华书店全资成立的博库书城为例进行说明。

博库书城是浙江省新华书店集团有限公司投资设立的全资下属子公司，既有实体店，也有网上购书平台，是全国图书发行业第一家大型跨省连锁企业。目前博库书店成已经在上海、深圳、徐州等地建有实体店。而博库书城新打造的网上购书平台——博库书城全国各大卖场、浙江全省80余家地市连锁新华书店一并纳入体系，在网上向顾客提供超过60万种图书、音像制品信息检索预订，30余万品种的现货存供应。

对于博库书城来说，即使不开展网上图书业务，也必须承担图书库存的成本。而由于目前的国家相关政策，新华书店的盈利来源大部分在于垄断性地经营各类教材和教学辅导书。这部分的盈利足以承担实体店运营和库存的成本。这样，一旦开通了网上业务，就无需考量库存成本了。

前面已经说过，卓越网也曾经想利用新华书店的这一优势，以转移成本。但卓越网无法掌控新华书店实体店的销售数据，导致名实不符，从而不得不放弃。但新华书店自身是一体的，数据也是全部实时联网共享的，这样利用起来肯定是得心应手的。

不过，博库书城也必须像当当、卓越一样考虑物流配送成本。如果这部分成本过大，却不能很好地消化，也会影响到博库书城未来的发展。

首先想到的做法当然是让顾客来承担运费。但在网购的市场培育期，B2C企业间为市场份额争夺得异常惨烈，这部分成本根本不敢让顾客承担。

当当卓越之间就曾经在运费这个环节上大肆比斗竞争。

当当网成立之初采的是购物额满99元免运费，到2003年末降为50元，再降到2008年5月份的30元。这一方面是业务量增大可以更好分摊成本的缘故，更重要的则是出于卓越网的竞争压力所致。

2008年11月之前，卓越网执行了很长一段时间的无论购物额多少一律免费的运费策略，11月之后，卓越网因受到全球金融危机影响，也采取了满30元免运费的策略，但这项政策出台仅仅10小时之后，当当网就转而推出了“全场免运费”的活动。极具讽刺意味的是，就在3个月之前，当当网副总裁陈腾华公开炮轰卓越网的免费送货行为属于不正当竞争，同时强调，当当网绝对不会跟进无价格门槛的免费送货。

惨烈的争斗背后，就是出于对长尾战略的成本考量。博库书城也是势不能免。

一直以来，博库书城采取的是满58元免费，标准高于当当网和卓越网。这也说明，这部分成本是绝对不可忽视的。

事实上，博库书城也是有可能通过成本共享将这部分成本“归零”的。但囿于其目前的规模，还是不能实现。

我们不妨设想一下，如果是以新华书店总店为龙头，将整个新华书店系统密布全国的庞大网点一体化，协力开拓网上业务，那么，配送成本的共享就不止是一种空想了。

新华书店系统本来就需要将各种图书配送至遍布全国的各个网点，这部分物流配送成本自然由原有业务承担掉了。而这些密布的网点就分布在顾客的身边，大大缩短了配送距离，其配送成本自然就大大降低了。而且，新华书店还可以适当在价格上有所优惠，鼓励顾客“上门取书”，这样就可以让本已不多的配送成本进一步趋近于零。对于顾客来说，由于网点的分散密布，上门取书也不是一件很耗费心力的事情，还可以多一些优惠，响应度应该不会太小。

如果新华书店的线上线下业务能够在更大程度上更好地共享成本，当当卓越根本不能在成本上与之较量，其生存势必岌岌可危。

事实上，成本共享非常适用于那些已经在着手进行顾客网络化迁移的传统行业。目前的传统行业，在运作惯性下承担着各种物理性成本，而新开辟的网上新业务正好借机积极快速培育，以便未来可以反哺。