专访中交集团副总经理孙子宇：全面对标世界一流 中交集团改革再出发

专访中交集团副总经理孙子宇：全面对标世界一流 中交集团改革再出发

全面对标世界一流

中交集团改革再出发

——专访中交集团副总经理孙子宇

文 · 本刊记者 潘伟

《国资报告》杂志2022年第9期

“要在新时代再造辉煌，要树立从‘大’到‘伟大’的远大志向。”“衡量企业是否伟大的标准，不是营收、员工总数或总资产，而是盈利能力、价值创造能力和具有竞争力的商业模式。”

作为唯一一家集国有企业党建工作联系点、国有资本投资公司试点和交通强国建设试点于一身的央企，近年来，中交集团不断突破核心技术，积极融入国家战略部署，相继完成了一系列国内外重大工程建设，经营指标连续增长，荣获国资委业绩考核“17连A”、任期考核“6连A”，2021年度国资委改革三年行动重点任务考核A级企业。

居安思危，知难而进。在实现企业快速发展的背景下，中交集团通过立标、对标、达标、创标，集团上下一致认为：要始终坚持改革的正确方向。只有持续深化改革，才能实现市场突围、实现高质量发展。必须真心拥抱改革、坚定推动改革，才能实现建设“科技型、管理型、质量型”世界一流企业的奋斗目标。

逆境改革易，顺境改革难。中交集团如何实现在发展较快的同时，保持改革动力不减、改革劲头不降？中交集团新一轮的改革内容是什么？《国资报告》记者带着这些问题专访了中交集团副总经理孙子宇。

建设世界一流企业，必须真心拥抱改革

《国资报告》：近年来，中交集团发展较快，经营指标在建筑行业中处于领先水平，然而中交集团一直没有停止改革的步伐。中交集团持续推动新一轮改革的动因是什么？

孙子宇：习近平总书记指出，改革是当代中国发展进步的必由之路。改革是党和国家的要求，也是中交集团适应外部环境变化的必然选择。中交集团因改革而生、因改革而兴、因改革而强，是改革的先行者和探索者。

2005年组建以来，在改革的推动下，中交集团实现了“三次再造”，从营业收入不足一千亿元，持续不断提升，分别跃上了两千亿元、四千亿元和八千亿元三个台阶。

1979年6月，中交集团根据交通部指令，组织首批400多名职工率先进入蛇口，随即打响了“改革开放第一爆”。图为深圳蛇口港

“十三五”时期，中交集团规模不断扩大，营业收入接近1万亿元，总资产规模已超过2万亿元，已经超过西班牙ACS集团、德国豪赫蒂夫公司和法国万喜公司等世界一流企业，但人均劳动生产率、资本报酬率、国际化程度和创新要素投入转化率等质量指标与他们相比还存在不小差距。与国内的建筑央企相比，中交集团近几年来的增长速度有所放缓，失去了一些发展的机会。在此背景下，中交集团改革的迫切性和必要性日益凸显。

中交集团党委深刻认识到，公司必须完成由规模化扩张向高质量发展转变。在这种情况下，恰逢国务院国资委深入推进国有重点企业对标世界一流管理提升行动，中交集团基于国有资本投资公司试点的功能定位，选取了行业头部企业进行全面对标；围绕具有全球竞争力的世界一流企业建设目标，选择法国万喜、西班牙法罗里奥、瑞典斯堪斯卡、法国布依格等企业全面对标；结合公司产业特点和补短板需求，选择比利时杨德努、法国威立雅等多家企业进行有针对性的点状对标。

对标这些领先企业，我们发现中交集团在专业领军、全球资源配置、创新和数字化、价值创造、可持续发展五个方面既有优势，也有不足。深化改革既可以巩固中交集团的优势，又可以弥补不足，提升核心竞争力。

2020年8月，集团党委组织全员开展了大学习大讨论活动，通过立标、对标、达标、创标，大家一致认为：不持续深化改革，中交集团就无法实现市场突围；不持续深化改革，中交集团就不能实现高质量发展。必须真心拥抱改革、坚定推动改革，才能实现建设世界一流企业的奋斗目标。由此，改革成为响彻公司上下的最强音。

《国资报告》：中交集团这一轮改革的整体目标是什么？当前取得了怎样的进展？

孙子宇：发展出题目，改革做文章。中交集团深入实施国企改革三年行动，始终坚持“三个明显成效”的检验标准推进改革。创新提出了“1-3-3-6”改革模式和目标，其中“1”是指明确以加强党的领导和党的建设为纲；第一个“3”是指“三个试点”协同推进；第二个“3”是指建设具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型世界一流企业；“6”是指在完善公司治理、探索管控模式、优化资本布局、产业结构调整、提升核心竞争力、转机制增活力六个方面作出中交集团改革的特色与亮点。

顶层设计目标出来后，中交集团以国企改革三年行动为抓手，持续推进各项改革工作。截至2022年6月底，在中交集团党委领导下，中交集团改革三年行动主体任务已全面完成。改革任务虽然取得了阶段性成果，但改革成效还需要进一步检验。下一步，中交集团将着力坚持对标，与党中央的要求，国务院国资委的要求进行对标；与其他一流企业进行对标；与中交集团自己对标，持续提升改革效果。

不当虚胖巨人，争当细分领域单打冠军

《国资报告》：当前，中交集团的转型发展取得了怎样的进展？

中交集团承建的上海洋山四期自动化码头是全球最大的自动化码头，是完全采用“中国芯”的全自动化码头

一是推进结构调整，增强服务国家战略能力。中交集团践行“交通强国”“海洋强国”“数字中国”“绿色中国”等国家战略，勇当“一带一路”排头兵，实施了以港珠澳大桥为代表的一批重大工程。打造了水、路、空、轨全覆盖，集设计、投资、建设、运维于一体的现代、综合型“大交通”产业集群和以房地产、市政、建筑为支撑，设计、投资、建设、运营相融通的特色城市建设运营产业集群。

二是国有资本布局持续优化。中交集团坚持“四做”路径，打响中交设计、中交建筑等中交专业品牌。坚持“三重两大两优”经营策略，推动资源向优势领域集中，组建民航机场建设集团、疏浚集团、中交信科集团等子集团，进一步推动固链、建链、强链、补链，资源配置效率持续提升。

三是推动“数智化”转型发展。中交集团搭建“总部—子集团—智慧研究院（中交BIM中心）”数智化转型“三驾马车”，制定《中交集团“十四五”数智化发展规划》《数智化项目管理办法》等9项规划和办法，明确数智化发展战略方向。高标准建设集团级跨二级法人单位财务共享中心，全面促进企业数字化、网络化、智能化发展。中交集团数智化转型央企排名稳步提升，数智化转型指数超过全国83.29%的企业。建立业、财、资、税、融一体化财务云平台，在国内建筑行业首次实现全集团层面业财一体化建设。

在转型的过程中，中交集团集中精力把主责主业做精做细，争做细分领域的单打冠军，不当贪大求全的虚胖巨人。确有必要拓展非主业的，也要围绕主业有限多元、相关多元，决不因一时经营压力和利益驱动，盲目铺摊子、上项目。

《国资报告》：转型过程中涌现出了哪些值得关注的单打冠军？

孙子宇：比如，我们以所属中国城乡控股集团有限公司为平台，通过股权收购污水处理和供水的头部民营企业——北京碧水源科技股份有限公司（以下简称碧水源），推动了集团的“大城市”战略的实施。

碧水源是一家有着一流膜技术科技型环保类企业。企业拥有完全自主知识产权的膜技术，重点解决“水脏、水少和饮水不安全”等重大民生工程。参与了包括长江流域、黄河流域等百余项水环境治理工程，完成数千项膜法水处理的项目，占中国膜法水处理市场70%以上份额。

此外，城市公共设施领域，中交集团在山西汾阳、辽宁沈阳和营口、吉林长春等城市布局城燃和供热；在海南建设了大宗商品交易所，设立绿色低碳发展研究中心和碳资产管理中心，有效服务国家“30·60”目标。城市地铁建设方面，中交集团连续获得了多地的地铁建设项目，中交天和突破核心技术，自主研发建造的“天和号”盾构机成为新的增长极。城市绿化方面，收购了北林科技，使中交集团在城市绿化领域走在前列。近年来，中交集团建造了多个100米以上的高层建筑，并且实现了数字化建造，相关建筑项目荣获“鲁班奖”。

《国资报告》：中交集团对所属的二、三级企业如何实现业务的协同发力？

孙子宇：从中交集团内部来看，主营业务相同或类似的二、三级企业较多，为了有效避免内部恶意竞争，各子企业之间形成良好的协同效应，我们主要在三个方面发力。

港珠澳大桥是连接香港、珠海、澳门的超大型跨海通道，它集桥、岛、隧道于一体，全长55公里，是世界上最长的跨海大桥

一是加强区域机构的统筹作用。党的十八大以来，党中央提出了长三角一体化发展、共建“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带发展、粤港澳大湾区建设等一系列新的区域发展战略。中交集团紧跟国家区域布局战略，聚焦主业优势，在相关区域设置经营性区域总部，并优化调整区域总部设置和管理关系，突出和强化区域总部的区域市场高端对接、市场协调、统筹引领、品牌维护功能。由区域总部牵头获取的项目，由区域总部协同所在区域各二级、三级企业资源，进行统筹调配。

二是聚焦主责主业管理。对同业企业的主业分别划定边界，中交集团实现不同企业在主责主业中各有侧重，逐步培育成为细分领域的单打冠军。中交集团出台了《中交集团子企业主营业务管理办法》《中交集团产业分类标准目录》《子企业主营业务评审专家委员会工作规则》《子企业产业资源整合工作细则》等配套实施细则，通过“集团法规”的形式确定内部各企业的侧重和优势领域，在集团层面做到扶强扶优，同时我们也允许所属企业在没有内部“撞车”的情况下，拓展非优势领域以外的其他业务，实现了集团整体利益最大化。若发生内部“撞车”的情况，我们选择将资源向已核定为主业的优势企业倾斜。

三是建立对工程项目的定期考核监管。中交集团将定期考核与财务管理挂钩，通过信息化数字化平台，实现了对中交集团上千个机构的实时监管，做到信息的每日更新和信息变更的自动化智能化管理，实现了对所有项目的全天候和全覆盖的数字化监管，各项目进展情况一目了然。

健全人才评价体系，提升科技创新势能

《国资报告》：科技强企，核心是科技人才。中交集团在科研人才培养方面采取了哪些举措？下一阶段，建筑行业的科技创新体现在哪些方面？

孙子宇：习近平总书记强调，创新是引领发展的第一动力。谁牵住了科技创新这个牛鼻子，谁走好了科技创新这步先手棋，谁就能占领先机、赢得优势。中交集团提出了打造具有全球竞争力的“科技型、管理型、质量型”世界一流企业的目标，并将“科技型”放在“三型企业”首位。

2021年5月28日，在两院院士大会和中国科协第十次全国代表大会上，习近平总书记将“天鲲号”列入“战略高技术领域取得新跨越”。“天鲲号”是中国首艘自主知识产权，亚洲最大、最先进的重型自航绞吸挖泥船

以前，建筑企业是很难有一批科研人员愿意默默搞科研。因为科研人员的成长速度不如一线生产人员，因而大家更愿意走上生产前线。对于企业来讲，科研投资金额大、周期性长、见效慢，这也考验着企业的战略忍耐力。

为扭转这一局面，中交集团着重在四个方面开展工作。一是强化顶层设计，完善科技创新体系，提升科技创新引领力；二是坚持人才优先，持续强化创新能力建设，提升科技创新支撑力；三是坚持固基强链，持续加强关键核心技术攻关，提升科技创新硬实力；四是坚持激发活力，持续深化科技体制机制改革，提升科技创新原动力。

其中，在激发科研创新活力方面，中交集团建立健全以创新能力、质量、实效、贡献为导向的科技人才评价体系，完善科技成果、知识产权归属和利益分享机制，推行科技骨干和创新团队跟投，切实加大科技创新奖励和成果转化激励力度，以激励机制的动能提升科技创新的势能。目前，中交集团设计人员和科研人员对自己的职称晋升和薪资待遇等基本满意。

下一轮科技创新，对建筑行业而言，主要集中在材料和装备等领域，表现为跨界和融合。这就需要通过科技和数字化来赋能传统建筑产业，实现产业数字化。在央企队伍里，中交集团率先将数字化建设与科技部门合并，打破了两者之间壁垒。目前，中交集团的产业数字化走在前列，比如：主编了港口数字化国际标准，做到港口数字化世界第一；主编河流疏浚的国际标准，做到疏浚全球第一。

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