当今社会发展迅速，组织的变革与发展也越发频繁。作为一个HR，我们应该怎样做才能让组织变革顺畅的进行呢？才能体现HR的价值，体会HR的艺术所在呢？今天我们将讲述HR的艺术：从HRG的四种角色定位谈谈HR的价值。

HRG在阿里也就是阿里的政委角色，在阿里，对HRG的定位有四个维度：

• HR Function
• 组织
• 业务伙伴
• 员工

而阿里HRG如此成功的原因与这四个维度的定位息息相关。

一、HR Function

从当前来看，很多公司的HR都在做一些事务性的执行工作，偏向于功能专家的角色。实际上HR的小伙伴需要做的是从业务和团队本身出发，进行一些需求的挖掘和整理，在挖掘的过程中，可以采用一些不同的方式，通过这些方式，聚焦团队的兴趣，提高大家的参与度，从而达到HR的目的。

在财富派早期的时候，公司的员工大多都是互联网出身，对于金融都不是很了解，急需补充金融方面的专业能力。这时，HR会做一些金融类的培训，还会邀请金融界的一些牛人做分享并且要求员工去报考一些金融类专业证书。除了这些之外，HR还做了一些比较好玩的活动——开盘、收盘竞猜，引起大家的兴趣，提高大家的参与度，并且借此提高大家的专业知识能力。

二、组织

在阿里，组织变革就像是家常便饭一般，HRG在组织变革中扮演着非常重要的角色。实际上HRG的角色定位是生态环境的建造者。

2015年，诺亚财富合并了一个互联网金融公司，在这期间，做了很多的准备。然而最后的结果就是对方很多的人陆续离开了，无疑这是一个失败的变革。究竟怎么做整合呢？

1. 强强联合、强弱联合之间的组织变革成功案例并不多。

2. 互补性的公司更易落地。

2012年，支付宝在上海实施辛巴计划，实施这个计划的目的在于挖掘业务团队中的明星。这个例子是基于组织的变革，HRG可以更好的推动组织变革的落地实施。

三、业务伙伴

业务伙伴就是通过不同的有效信息整合进行团队诊断，就像一个医生对病人进行诊断，HR就是团队的医生，给业务伙伴和团队一些专业的建议。

HR作为一个业务伙伴，他不是一个决策者，而是一个影响者。我们要根据自己的专业知识给到业务leader建议，因为我们无法替业务团队作出决定。

在财富派，早期的时候采用的是分段激励机制，而分段激励机制有很多不科学的因素，必须要做到强激励和强监控，才能发挥出正向的作用。因此HR建议放弃分段激励，要采用合理的激励方式。

初期的财富派人员并不多，因此业务leader更倾向于分段激励的方式。因此HR便提出后期公司成长到一定的规模之后，激励机制一定要变革，初期采用的分段激励必须要做到强监控。HRG在与业务团队沟通的过程中，只是为业务leader提供建议，而最终的决策还是要业务团队做出的。

著名的阿里月饼事件，在阿里做过的HR都一致认为阿里这么做他的味道并没有变，而外部的HR都认为这件事情处理的过于严重了。实际上在团队扩张的非常快的时候，团队的文化会在一定程度上被稀释，从而逐步成长为其他的样子。

在阿里，人员的流动以及增长都是非常大的，所以在扩张的时候，阿里也同样面临着文化被稀释的问题。这个时候HR在这个过程中怎样给团队以支持，给管理者互补的建议？是非常重要的。

月饼事件最终的结果还是团队的leader做出的决策，HR在其中只是给业务leader提出建议。至于建议是否被采纳就不是我们HR能够决定的了，我们只是从中扮演着影响者的角色。

四、员工

HR作为员工，不是上级，不是主管的同谋，也不是员工的同谋，而更多的是中立的角色，他的作用是让组织向着和谐的方向发展。

在阿里，当两个团队之间存在分歧的时候，这时候HR就会把两边的人聚在一起，然后找出核心的关键点，通过双方对关键问题的解决，增加他们对彼此的认同，从而达到彼此配合和认同的目的，让组织朝着和谐的方向发展。

各位HR的小伙伴们，HR的艺术你真正知道了吗？