头部品牌商为什么扎堆立项“五码合一”？【深度】

进入下半年，“五码合一”突然火了！

泛快消领域（白酒、啤酒、水饮、食品、调味品、个护、家清等）的各行业头部品牌，似乎得了“魔怔”，密集论证“五码合一”，准备在2025年开始启动。

“五码合一”自米多2018年开始系统性的提出构建方法论到如今（点击链接，了解详情：五码合一：数字化驱动业务增长的基础设施！），从来没有像今年这样受到重视和热捧。

最近三个月，我们与三十多家头部品牌商（年营收最少在30亿元以上，最高过千亿元）进行了深入交流，也专门受邀为十多家头部品牌商的高管们进行了内部培训，与以往数字化项目大多数由IT部门牵头不同，今年“五码合一”项目的牵头方绝大多数都是营销部门，公司领导班子和营销高层的重视度空前提高。

头部品牌的2025年预算内，为什么一定要将“五码合一”列为重点工程呢？

一、没有办法的“办法”

在改革开放后飞速发展的前三十年内（1978年-2008年），伴随着消费者购买力提升和城市化进程，市场始终处在增量发展期，泛快消领域品牌商解决增长的主要办法是线下渠道扩容和功能（卖点/概念）创新；2012年前后，随着泛快消领域各细分行业销量达到顶峰，品牌商解决增长的主要办法是品类细分和主流价格带升级；在改革开放后的四十年内，各细分品类的主流价格带依靠需求驱动进行了持续的升级，每一次升级都是新主流价格带对老主流价格带的降维打击，也产生了一代又一代的头部品牌，能够驾驭主流价格带升级并持续保持行业头部地位的本土品牌慢慢成为了知名品牌。茅台、五粮液、伊利、蒙牛、青岛啤酒等本土知名品牌与可口可乐、宝洁、雀巢、亿滋等国际知名品牌在中国市场已经可以在同一个细分行业的主流价格带共同引领客户需求。

图片来源：新经销微信公众号

毋庸置疑，中国消费互联网的快速发展，为泛快消领域各细分行业的发展提供了新型的零售业态，但受制于快消品即时、随机、低值、重货的消费特性，到目前为止，线下渠道仍旧是泛快消品牌商营收的主战场。

随着中国经济通缩的加剧和国际政治经济局势的动荡，中国主动刺破房地产泡沫短期带来的消费者收入降低、信心不足、预期减弱、消费疲软，正在从对中小企业的冲击开始逐步传导到中大型企业，从康师傅、海天、伊利、青岛啤酒等108家快消品上市公司发布的2024年上半年财报分析来看，57家营收下降，53家净利下滑，预估2024年全年，108家快消品上市公司营收、净利双降的数量将超过60%；2025年，我们仍旧找不到任何比2024年更加乐观的理由。

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美国1929年开始的经济危机直到1939年第二次世界大战开始后才逐步结束，大家经常用“失落的三十年”来形容日本度过经济危机的煎熬和无奈，中国需要多长时间才能走出经济通缩？可能需要5年，也可能是10年，但大概率未来三年不会结束，2025年肯定比2024年困难，但2025年大概率也不是最困难的时候。美团创始人王兴说，2018年可能是过去十年最差的一年，但应该是未来十年最好的一年，或许，他是对的。

快消品头部品牌应该都已经敏锐的作出了判断，我们要积极的拥抱趋势，才能正确的驾驭变化。未来三年，拓展新兴渠道是必须要做的，这是确保在经济探底后重回增长轨道的前置布局；但是，在营收占90%以上的线下渠道，行业内中小企业全线失守的市场份额，是头部品牌必须要抢下的蛋糕。线下渠道是快消品头部品牌的主战场，是缩量时代续命维稳的根据地，是可能获得弱增长和高利润的价值洼地。做好线下渠道，是快消品头部品牌现阶段的主要矛盾，是没有办法的“办法”。

这里之所以说是“做好”线下渠道，而不是“做精”或者“做透”，因为在经济通缩期，线下渠道也正在经历一场深刻而广泛的变革，很多经销商自身难保，一些经销商正在转型做平台型经销商，终端门店因为消费力低迷和线上冲击承压严重，为了防止终端零售价破价和经销商批价倒挂现象的大面积发生，品牌商必须能够识别优质终端网点，控量稳价，以保证全链路共赢前提下的顺价销售，实现高质量发展。

如何通过有效识别优质终端网点来“做好”线下渠道，关键在“数字化”。因为渠道全链路内，不管经销商还是终端门店，生意再不好，都还是要靠货权让渡来获取利润的；所以， 在生意不好的时候，各种花里胡哨的管控手段（拜访路线、日报、晨会等）和推广方式（车销、路演、陈列、海报等）可能会减少，但是，商品赋码（最小包装产品盖内盖外打码、箱内箱外打码，并做关联）后，通过终端零售商扫码和消费者扫码，bC两端动销数据一目了然，原本为了获取动销数据而采取的管控型销售动作自然减少了，原本需要促进动销效果而采取的赋能型销售动作在没有费用支撑的情况下，通过商品赋码也可以减少。所以，“五码合一”终于开始赢得泛快消领域头部品牌商的重视，是因为大家在没有办法的时候，终于开始重视“五码合一”这个比较LOW逼的“数字化”了。

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二、必须要做的“契机”

线下渠道战略纵深过长、点多面广，且是营收的主战场，在高速发展期，累积了很多矛盾和隐患：终端失控、费用失真、窜货乱价、跑冒滴漏等，只要不致命，很多企业是不敢对渠道体系和销售团队刮骨疗伤的；弄不好，轻则损兵折将，重则机毁人亡。

但是，当中小品牌因为缺乏价值创新纷纷失守阵地，头部品牌也面临严重的营收和利润大幅度双降的局面下，低成本抢占中小品牌失守的阵地肯定是当务之急。从108家快消品上市公司2024年上半年的财报来看，虽然过半的公司营收和利润双降，但拥有行业头部品牌的上市公司利润增幅都不错，销售费用率也同比有明显的降低，这大概率都得益于存量市场内低成本抢占中小品牌失守的市场份额。

股神巴菲特的经典名言：别人贪婪时我恐惧，别人恐惧时我贪婪。每一轮行业下行周期，都是行业大多数固守落后生产力的企业集体出清的过程，更是拥有先进生产力的头部企业的狂欢盛宴。但是，低成本抢占中小品牌的市场份额不是通过主流价格带降价的“卷死小弟”，谨防陷入“内卷泥潭区”陷阱；头部品牌商必须基于“需求驱动”提前布局“新主流价格带”，基于“价值创新”充分挖掘“消费场景”，基于“品类引领”持续拓展“生意机会”，才能进入“内卷胜负区”。

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米多创始人王敬华经常说，数据是生产资料，数字化是生产力，用数字化重构生产关系，才能让企业从优秀到卓越。占据酒水和泛快消领域品牌商90%以上营业收入的线下渠道，是数字化改造的价值洼地，东鹏特饮因为提早五年布局线下渠道基于“五码合一”的营销数字化，逆周期飞速发展，营业额、利润率、市值都取得了超乎寻常的成功，更是让大多数头部品牌商认识到基于“五码合一”的营销数字化的战略价值。

如果将电商渠道视为数字化的增量创新，线下渠道就是数字化的存量改造。存量改造就好比是城中村改造，最难的不是重建，而是搬迁；城中村都在核心地段，为什么要搬？不搬会有什么不良后果？搬了会有什么好处？不解除原住民心中的疑问，不做通大家的工作，搬迁就没法落实到位。搬迁政策的核心是补偿机制，既要覆盖原住民的老屋承建成本、又要承担原住民短期搬迁的租房成本、还要满足原住民改造后的长期收益、更要兼容原住民的心理诉求（譬如通过回迁满足大家对故土的眷恋等）；城中村改造的负责人必须是政府一把手，搬迁落实的负责人通常是城中村一号位（村长），毕竟村长才是最熟悉村内各家各户实际诉求的人。

在基于“五码合一”的营销数字化对线下渠道的存量改造中，面临的问题和城中村改造难度是一样的。改早了成本过高，改晚了渠道失守，什么时候做存量改造非常考验头部品牌领导者的战略把握能力。

疫情三年叠加经济通缩周期，彻底摧毁了品牌商的增量依赖和增长焦虑，大家看问题相对客观和理性了；各头部品牌企业的董事会不再刚性的要求营收和利润的双增长，这就给头部品牌企业的管理层预留了深度调整的战略缓冲期，注意：是战略缓冲期，不是提前达标后的战术喘息期。在战略缓冲期内，强化内功，适度下蹲，以便“更好的起跳”。

基于“五码合一”的营销数字化是头部品牌在战略缓冲期内强化内功的核心，既是企业的一把手工程，更是营销一号位的关键KPI。目前有很多头部企业的一把手意识到基于“五码合一”的营销数字化的重要性，但无法落地，究其原因，就像城中村改造的搬迁最好由村长来主导一样，基于“五码合一”的营销数字化工程也必须由营销一号位主导才行。

当下局面，企业一把手必须客观看待经济发展趋势和行业发展形势，主动调整营收预期，为营销一号位推动“五码合一”创造相对宽松的外部环境。但是，营销一号位在业绩压力不大的情况下，必须要扛起“营销数字化”的KPI指标，这是一个关键破局点，头部品牌商一把手如果没有感知到这一点，就很容易雷声大雨点小，痛失“契机”。

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在线下渠道，营销费用是“理顺渠道关系、推动渠道效率、促进动销效果”的指挥棒，要充分利用好这个支点来撬动整个线下渠道数字化的进程。我们都知道，营销费用有50%被浪费掉了，但是，我们不知道哪50%是被浪费掉的，但营销费用数字化后，我们能够精准的知道每一笔营销费用发放的对象，所以，营销费用的效果就能得到精准的评估。

看起来，这是一个比较简单的事情，但是，在没有数字化之前，这就是品牌商不可逾越的高山。因为，要想能够将费用精准投放给目标对象，必须首先能够在渠道全链路内直连每一个渠道节点（经销商、业务员、终端零售商、导购员、消费者），还要让品牌商的业务团队习惯于将过去的离线化营销方案全部在线化执行，这对业务团队是一个极大的挑战。

但是，在行业普遍调整预期，不再以业绩增长为刚性约束条件，而是以“活下来”为短期目标的前提下，业务团队对于营销费用数字化的抵触会大大降低，这就为头部品牌商赢得了难得的战略缓冲期。（点击链接，了解详情：营销费用数字化如何发挥“指挥棒”的作用？）

在线下渠道，要想做到营销费用数字化，一切虚头巴脑的花招都要不得，必须从“五码合一”开始，因为线下渠道大部分营销费用都是伴随着渠道链路内“货权转移”发生的，只要未能真正实现“五码合一”，就不能真正贯彻营销费用数字化。（点击链接，了解详情：学习东鹏特饮，从“费用直达”开始！）

更为关键的是，头部品牌商通过对东鹏特饮这个标杆案例的研究发现，只要真正实现了“五码合一”，不但能够实现“销售费用数字化”，而且还能真正直连终端，实现渠道库存的透明化，还能进一步通过终端分级管理实现费用的高质量使用；并且，在直连终端后通过bC一体化实现由“深度分销”向“全域粉销”的跃迁。

正因为如此，基于“五码合一”的营销数字化成为了酒水和泛快消领域头部品牌商们千载难逢的战略机遇。

在白酒领域，头部品牌商们最早发现了这个契机，泸州老窖、汾酒、洋河、古井贡、剑南春等都已经提前在产线侧完成赋码关联改造的布局，逐步在营销侧进入深度使用期，并开始成为抵御经济通缩的核心竞争能力；

在啤酒领域，雪花、百威、青岛啤酒、嘉士伯、燕京五大巨头已经全部在产线侧进行赋码关联改造，但尚未有一家能够坚决贯彻到“五码合一”级别；

奶业领域，伊利和蒙牛双巨头在产线侧进行的赋码关联改造基本接近尾声，预估未来三年，会进入营销数字化的决战阶段；

宝洁、玛氏、亿滋、雀巢等国际化品牌的中国区，已经敏锐意识到基于“五码合一”的营销数字化正在成为破解本土品牌线下渠道“深度分销”优势的换道超车机会，逐步开始弱化将一物一码视为按档期做活动的数字化工具，而是真正全局性论证“五码合一”的战略价值并陆续进入立项期。

三、战略抢位的“红利”

相较于欧美发达国家，中国的零售业态总体是比较落后的，我们总是说，中国经济是典型的二元经济结构，幅员辽阔，市场多元，点多面广，所以，必须通过多层级的渠道结构才能实现广泛覆盖。但数字化正在深刻改变这种局面，通过将近20年的发展，电商渠道已经通过最佳实践证明了中国的零售业态是可以做到链路最短和效率最高的，而且基于数字化构建的物流、支付、流量等生态体系正在全方位改变线下渠道落后的交付效率，线下渠道是时候需要彻底改变了。

实际上，最先感受到市场变化的经销商群体已经在过去几年开始痛苦的转型，经销商过去赖以生存的四大职能（垫资、仓储、订单、推广）正在随着基于数字化的供应链金融（垫资）、一盘货（仓储）、区域平台商（订单）、终端生态库（推广）的兴起而逐渐失去价值，必须认识到，市场是不需要这么多赚差价的经销商的。长期来看，经销商只有转型为区域平台商才有价值，而一个区域是不需要太多平台商的。（点击链接，了解详情：「链接」）

过去，品牌商因为无法有效触达终端零售商才需要经销商来帮忙，现在，基于三大地图商POI数据和外卖平台（美团、饿了么等）终端数据的交叉验真及卖力分析，终端网点的可视化已经具备基础。所以，品牌商只要基于“五码合一”的营销数字化，就能够在货权转移过程中有效实现终端直连，再与地图商和外卖平台终端网点库进行数据匹配，就能够真正实现对有效终端网点的全覆盖和精准触达。

头部品牌商显然感知到了这样做的必要性，并试图通过ERP、SFA、TPM等各种数字化软件来解决这个问题，实际上效果并不好。为什么？所有数字化软件，凡是以员工为主要使用对象的，更注重流程管控和SOP；凡是以客户为主要使用对象的，更注重效果赋能和生态能力。很难有一个数字化软件能够同时兼容管控和赋能，通常来说，以员工为使用对象的管控型软件，更适合私有化部署，以客户为使用对象的赋能型软件，更适合SaaS部署，两者之前通过API做好集成，以确保数据调用的一致性、数据回流的及时性、数据建模的全局性，不能充分理解到这一点，就很难将基于“五码合一”的营销数字化正确建设出来，“直连终端”和“费用直达”就是水中捞月、镜中观花。

基于“五码合一”的营销数字化项目由“产品数字化、渠道数字化、场景数字化、用户数字化”四大部分构成，很多头部品牌商因为缺乏正确的营销数字化蓝图规划设计，错误的将“五码合一”或者“物码营销”单独立项，导致了选型的失败，白白浪费了时间和金钱，进而对“五码合一”产生怀疑和排斥，错失了战略抢位的先机。（点击链接，了解详情：营销数字化是什么？）

实际上，因为基于“五码合一”的营销数字化要拉通渠道全链路的各个角色（区域经理、经销商、业务经理、终端零售商、终端关键人、消费者），所以，“五码合一”是“营销数字化”的必要条件，但“五码合一”不等于“营销数字化”，只有立项为“营销数字化”，才能真正将“五码合一”的价值充分发挥出来。

当下，线下渠道暗流涌动，一场深刻而彻底的变革正在酝酿中，在中小品牌商因为经济通缩而失守阵地的时候，正是头部品牌商战略进攻的绝好时机。战略进攻的方向是什么？不是低价卷死小弟们，而是基于营销数字化能力通过“费用直达”直连终端，这是阻力最小、速度最快、效果最好的方式，一旦在局部市场形成直连终端的网点密度，就能很快形成动销势能，并快速复制到周边区域，进一步形成更大的网点密度和动销势能，最后质变为虹吸效应。

将军赶路，不追小兔，找到战略机会点后，要敢于集中优势兵力，不要犹豫和徘徊，更忌讳“添油战术”，过程中，一定会存在这样那样的问题，那都是次要矛盾，只要主要矛盾解决了，次要矛盾可能不需要解决就自然不存在了。管理者存在的价值就是来解决问题的，但是，不同的管理者解决同样的问题为什么会出现截然不同的结果，根本还在于是否能够抓住主要矛盾的关键问题。

基于“五码合一”的营销数字化是一个战略工程，一年起步，三年起势，五年定型。很多经营能力和营收规模比东鹏特饮都优秀的头部品牌商非常不理解，为什么看着平淡无奇的“五码合一”能够起到如此大的作用？其实，很多头部品牌商没有空杯心态，也比较急功近利，不能正确看待营销数字化的战略价值，不愿意按3-5年的周期来逐步规划，总想把“五码合一”当成救命稻草和多巴胺，殊不知，基于“五码合一”的营销数字化能力是典型的内啡肽。

在中小品牌商纷纷失守阵地的当下阶段，“五码合一”的营销数字化能力建设正在成为头部品牌商决胜终端的胜负手。数字化正在重构“人、货、场”，将世界变为一个更加动态敏捷的生态集群，每家企业都必须正视这个事实；从生态学视角来看，当下内卷的竞争不过就是生态位重叠，或者说一旦生态位重叠，你就一定会陷入效果甚微而过程极其激烈的争斗中。而要想进入一个全新的生态位，比简单的打价格战难多了。（点击链接，了解详情：所有的“营销场景”都长在“渠道关系”和“货物流向”的交叉点上！）

孙子把战争划分为这样几个等级：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；可以说，正面的价格博弈争斗是战争最低级的状态。正所谓“不战而屈人之兵，善之善者也”，“善战者是先胜而后战”，这里的“先胜而后战”就是在一个更高维度的空间里，占据一个最有利的位置，且是对手完全无法触及的；所以，当你占据这个位置时，其实你已经胜了，即“先胜而后战”。

东鹏特饮通过“五码合一”实现营销数字化和农夫山泉通过东方树叶实现主流价格带升级就是两个非常典型的例子；而不善战者，只能是先战，而后求胜，这就进入到一个低维的空间里；而在这个空间里，就算你投入的资源再大，你获胜的空间也几乎是零。各行业的头部企业要警惕带头打价格战，这将会带领整个行业走向不可逆的价格下探螺旋，并终将埋葬自己。基于“五码合一”的营销数字化能力的构建就是品牌商升维抢占生态位的战略机遇，正确的构建成功就能做到“先胜而后战”；东鹏特饮在全国还有很多区域是薄弱市场，但因为其通过营销数字化能力抢占了“好卖”的生态位，所以，我们自动过滤了很多对东鹏特饮“不好卖”的负面信息，这是生态位升维后形成的典型的“晕轮效应”。

四、脱胎换骨的“勇气”

对于头部品牌商而言，数字化就是全方位的旧城改造，不是单纯的新城扩建，不站在全局的高度去制定数字化战略，很容易盲人摸象、浅尝辄止、事倍功半、无功而返。企业通过数字化战略的实施，最终是要形成数字化能力或者数字化的生产关系，以适配数字化这种先进的生产力。

互联网企业拥有原生的数字化能力，并在过去的20年内展现出惊人的爆发力，不断颠覆和重构着传统企业的认知边界，认知边界决定了能力上限，人如此，企业也如此。经过20年的发展，互联网企业和传统企业的界限越来越模糊，所有的企业都正在变成拥有数字化能力的传统企业。未来五年，是头部品牌商营销数字化能力建设的机会窗口期，是一次百年一遇的“换道超车”战略机遇期，所有的头部品牌商都站在同一个起跑线上。

所以，制订“方向正确、思路清晰、目标明确”的营销数字化战略是所有头部品牌商一把手最重要的工作，既可抢占先机，又能少走弯路。营销数字化战略主要由“产品数字化、渠道数字化、场景数字化、用户数字化”四部分构成，主体指导思想归纳为24个字：立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢，又称“营销数字化能力建设24字方针”；以“全域覆盖（全渠道触达）、直连C端（占领首选心智）、赋能b端（强化首推意愿）”为主要特征，其中，全域覆盖是营销数字化战略的基础，直连C端是营销数字化战略的关键，赋能b端是营销数字化战略的核心。对于酒水和泛快消领域的头部品牌商而言，营销数字化战略必须首先基于全域覆盖，而全域覆盖的攻坚战在线下渠道。（点击链接，了解详情：一物一码4.0：让“货物流向”全链路数字化！）

以东鹏特饮和泸州老窖基于“五码合一”的营销数字化能力建设的成功为样本，一场席卷全国的针对线下渠道的营销数字化运动正在兴起，线下渠道正在成为头部品牌商营销数字化能力建设的正面战场；如果说15年前崛起并发展成熟的电商平台是品牌商基于用户在线化进行的新营销实验田，那么，基于线下渠道的营销数字化建设就是品牌商必须参与并主导的一场关乎生死存亡的革命。长工革了地主的命，很大程度上是当不了地主的；帮助一个地主革另外一个地主的命，最多是个帮凶；现在的品牌商自己都是地主，真正能够帮助地主的是地主自己的思维升级，自己革自己的命。很难，但必须要做，早做比晚做好，现在做正好！基于“五码合一”的营销数字化系统就是品牌商自我革命的动力系统，要想做好，需要从三个方面入手：

4.1、一把手的决心

战略明确的时候，一把手要有定力；明确战略的时候，一把手要有决心。适逢数字化革命窗口期，针对线下渠道的营销数字化建设，现阶段是典型的换道超车机会，是穿越经济周期跨越成长非连续性的关键时期。过于十年，各类基于数字化能力的新物种品牌不断涌现，元气森林、江小白、美丽日记、泡泡玛特等新消费品牌，曾经以爆发式的增长颠覆了传统品牌商固有的思维方式，并打破了传统品牌商对过去取得成功的线下深度分销体系的“路径依赖”，一时间让传统品牌商们有些无所适从，但最终都昙花一现。

我们必须清醒的认识到，改革开放四十年内，有很多品牌快速崛起，但能够长期存活并保持持续增长的品牌都是靠“企业文化、创新机制、需求驱动、工匠精神和长期主义”才“剩者为王”的；机会红利顶多是一次小型战斗，错过了甚至失败了都不是什么大问题，但战略机遇相当于解放战争时期的“三大战役”，打失败了就要出局。

未来相当长一段时期，数据都会是企业的核心资产，数字化都会是企业的核心战略，营销数字化都会是企业数字化变革成功的关键。因此，对于电商平台、O2O平台、新零售平台等这些原生的营销数字化渠道，我们要积极拥抱；我们要看到原生的营销数字化渠道的品效合一是先进的生产力，更要看清楚这些原生的营销数字化渠道在满足消费者场景化需求方面存在的体验感不强、即时性不够、缺乏温情和社交价值等缺陷，进而下定决心对贡献营收超过90%的线下渠道进行营销数字化改造，这是中心化的互联网巨头们花巨资试图占领但始终渗透不进去的主要阵地，也是营销数字化战役的决战之地，更是营销数字化战役的收官之战。

品牌商要通过基于“五码合一”的营销数字化能力与渠道伙伴共建、共生、共赢，真正实现“消费者的注意力在什么地方，品牌的影响力就应该在什么地方”，我们要全渠道覆盖，以便让我们的消费者不管在任何场景下，都能够达成“心中首选、所见即所得、物超所值”的购买体验。

4.2、营销一号位的KPI

如果说品牌商一把手是营销数字化工程的业主方，营销一号位就是承建商。现阶段，大多数头部品牌商的营销数字化推动不顺畅，与营销一号位的KPI有直接关系。营销一号位担负着公司的销售额达成，目前整个市场都处在新旧动能的转换期，在原有的渠道结构内销售业绩的下行压力本身就比较大，如果完不成销售额，就会面临下课的风险；如果要完成销售额，用原有已经被验证成功的销售方式远比探索新的销售方式的成功几率要高，在这种近乎囚徒困境的两难选择中，营销一号位们本能的将营销数字化当成了达标之后的尝试，而不是促进达标的利器。

这种状况必须要改变，线下渠道的营销数字化是典型的旧城改造项目，很多品牌商的一把手甚至告诫营销一号位，这是在高速行驶途中为汽车换发动机，绝对的高难度动作。要想让营销一号位来承担换这么高难度的动作，有两种做法，一种是适度调低销售预期，为营销数字化建设创造良好的氛围；一种是通过大单品、单项费用、或局部区域来做营销数字化建设的样板；大多数品牌商都采用了后者，但很少同步将样板建设列在营销一号位的KPI内，即便列了，权重也比较低，导致营销一号位的重视度不够。

从已经取得营销数字化阶段性成果的品牌商的最佳实践来看，费用直达是推动营销数字化建设的尖刀，并以点带面的推动了整个线下渠道全方位的营销数字化建设，而且既定销售业绩的达成也基本不受影响。但客观来说，因为营销费用过往的不透明，涉及的既得利益群体比较多，如果一把手不采用“人挡杀人、佛挡杀佛“的手段来帮助营销一号位厘清费用在线化核算的边界及支撑条件，还是很容易流于形式和中途夭折。

4.3、业务经理的装备

在过去的40年， 通过中国3000万业务经理们“历经千辛万苦,说尽千言万语,走遍千山万水,想尽千方百计”的“四千精神”，将产品推销到全国各地，实现了品牌商们的货如轮转。在最近的十年，电商平台的崛起，在各个品牌商组建的电商团队内，已经很难看到业务经理们的影子；电商团队的业绩达成更多基于电商平台内、以用户运营为中心的“流量采买、产品创新和仓配服务”，线下渠道业务经理们的传统职能“代理招募、终端铺货、产品陈列、终端生动化建设、客情维护”等，统统失灵了。虽然在线下渠道还有业务经理们活跃的身影，但任凭业务经理们用尽浑身解数，依旧无法有效的遏制线下渠道业绩持续下滑的颓势。

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春；我们正处在线下渠道全链路重构的关键期，消费者都已经在线化了，而线下渠道的在线化能力还没有形成，是现阶段线下渠道萎靡不振的根本原因。

品牌商必须升级业务经理的装备，由陆军转换为特种兵，强化单兵作战能力。在“离线化”的深度分销时代，品牌商基于SFA系统，用严格的路线拜访和生动化管理鼓励业务经理们在竞品面前发扬“排炮不动，必是六纵”的顽强作风，对销售业绩的达成起到了至关重要的作用；但在“在线化”的全域粉销时代，单靠作风顽强已经不起作用了，品牌商如果不能基于“五码合一”的营销数字化系统为业务经理们提供高精尖的单兵装备，不能通过有效的训练提升业务经理们使用单兵装备的能力，就无法真正帮助渠道伙伴在BC一体化的基础上，基于“三位一体”、“三度空间”和“三全五感”实现“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”，当然也就无法激活线下渠道的活力和销售业绩的达成。

业务经理自身也必须做出改变，帮助线下渠道基于全域粉销体系构建“在线化”的用户经营能力，而不是在原有的深度分销体系内做“离线化”的精细化管理，是业务经理们在下一个十年内必须做出的生死存亡的抉择。业务经理们必须要认清趋势，转换职能，成为在一线呼唤炮火的特种兵，以用户为中心，用数据来决策，赋能终端门店的线上线下一体化。

五、总结

我们正处在改革开放40年以来最严重的经济通缩周期内，谁都没有经历过，难免将问题想的简单一些；我们已经在过去40年持续增长的繁荣内“狂欢”了太长时间，就像三亚和漠河的冬天是有本质区别的，我们过去在某些年份遇到的阵痛就像三亚的冬天，即便三两天气温骤降但还能穿短袖；但是，我们现在遇到的经济危机是漠河的冬天，不但要穿长袖，还要穿棉袄，长时间滞留户外，一不留神就会冻掉鼻子乃至冻死。

没有一个冬天不会过去，没有一个春天不会来临。美国1929年的经济危机、日本失落的三十年，都是漫长的漠河寒冬，都熬过来了。我们要将困难想的极端一些，将准备做的充分一些，这是考验企业领导者战略定力和管理层经营能力的“至暗时刻”。

拥抱趋势，才能驾驭变化。行业领军企业要起到积极的带头大哥作用，通过“需求驱动、价值创新、品类引领”积极的探索无人区，向上打开行业发展的天花板，才能带领行业走出“至暗时刻”。不能遇到问题就欺负行业小弟，向外卷死同行，虽然能够暂时获得挤压式增长，但行业坍塌了，大哥也必将退出历史舞台。

“慢慢瓦解，顷刻崩塌”，美国作家海明威在小说《太阳照常升起》中这样描述商人陷入绝境。是的，酒水和泛快消领域的头部品牌商，都已经听到了传统营销模式慢慢瓦解的吱呀声，我们要抢在崩塌之前，基于“五码合一”的营销数字化构建一个新世界。

真正的离开，从来都是悄无声息的；

真正的绝境，原来都是用来突围的；

卓越的公司，都经历过寒冬。

关于米多

米多成立于2014年，主营大数据引擎系统，拥有三大核心产品“一物一码、社交云店、CDP”，致力于以EBC为核心，以产业路由器为载体，以bC一体化为切入点，构建基于”立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢“的在线化产业服务平台。为产业链相关企业提供包含商品、技术、营销、数据、物流等一站式综合服务解决方案，推动产业链各环节经营者尤其是大消费领域品牌商的营销数字化转型。

目前米多已经和“宝洁、可口可乐、劲酒、茅台、维达、洁柔、雪花、嘉士伯、立白、卡姿兰、百雀羚”等30000+家知名品牌商达成合作，帮助【持续增长】首选的营销数字化整体解决方案提供商。

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