构建以客户为中心的组织到底是什么？

引言：您所在的组织到底是以自我为中心，以权威为中心，还是以客户为中心

党的二十大报告再次指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。在中国经济向高质量发展转变过程中，企业更需要回归其经营本质——满足客户需求。

管理大师德鲁克先生非常鲜明地提出了自己的观点：

企业的宗旨有且只有一个适当的定义，那就是创造顾客。企业生产什么不重要，重要的是顾客购买什么，看重什么。顾客决定了一家企业是什么样的企业，也正是为了满足顾客的需要，社会才把创造财富的资源托付给企业。

在市场愈加透明，资讯愈加发达的信息时代，企业是否能满足客户需求，真正为客户解决问题并创造价值，这才是企业的生存与发展之道，越来越多的企业充分意识到这一点，并着手探索构建“以客户为中心”的组织与文化。

到底什么是以客户为中心？

很多企业喊出“以客户为中心”的口号，到底什么叫以客户为中心？可能确实只有当前的利益和客户的利益不一致时，才会明白“以客户为中心”对企业自身而言仅仅是一句口号，还是真正成为了企业的价值主张与管理指针。

真正把“以客户为中心”落到实处的企业不多，华为毫无疑问是这方面的真正践行者。华为人如何理解“以客户为中心”？任总要求每位华为人必须做到这四点

第一，盯着客户需求，永远持续改进

第二，快速响应客户需求

第三，高质量产品和服务

第四，端到端的低成本运作

首先，任何时候都需要洞察客户需求，这不仅仅是市场的事，销售，研发，生产，售后，公司各管理层都需要不断寻找客户的需求，把握行业发展趋势，不仅是用户的使用习惯亦或使用需求，还包括技术的发展趋势，全球的发展动态等等，我们看到，类似于不少集团化运作的公司已成立了客户洞察中心，专门研究客户习惯及行业趋势，将客户需求提升到战略层，并落实到企业日常经营管理的每个环节。

其次，快速响应客户需求，做到比客户更懂客户。真正以客户为中心的公司，每个人都在通过努力让客户愿意购买公司的产品，这还不够，要让客户愿意重复购买公司产品，甚至客户都说帮公司产品做宣传，所有的客户都说“他家的最好！”从这个方面来看，以客户为中心不仅仅是一个口号，而是贯穿到公司的业务及管理流程上，成为每个员工的行为准则。这一方面，华为为我们做出了很好的示范。

再次，通过高质量的产品交付与售后服务让客户满意。以客户为中心最终要体现在产品与服务上，真正令客户满意，这样才能为企业创造可持续性的商业价值，这必须通过内部一系列的流程与组织资源来保证。

最后，端到端的低沉本运作做到好产品低价格。端到端的运作流程能提高整体效率，进而降低成本，从而让利给到客户，以保证用更好的产品或服务，更低的价格来服务客户，进一步确保客户满意度。

“以客户为中心”不是一个口号，而是将其真正落到公司的战略决策，管理机制，业务流程，组织设计等方方面面。

以客户为中心的组织与传统组织差异

企业都在倡导以客户为中心，实现客户价值，但往往大多数企业只是把“以客户为中心”停留在理念层面，没有办法快速实现对客户的响应，主要的问题在哪里？最大的问题在组织结构的设计。

我们看到，过去100多年以来传统的组织管理模式非常强调科层管理制，职责明确、分工细化，一个完整的系统组织被切割成若干个职能，比如市场、研发、销售、供应链、生产、售后服务、人力资源、财务等，管理层级上又分为基层员工、中层干部、中高层干部、高层干部等等。在稳定的市场环境下，客户要求不高，市场变化不频繁，这类组织明确了员工的职责分工能快速行动利于产生强大的组织执行力。

随着VUCA时代的带来，外部市场环境越来越大的不确定性，客户需求精度和个性化更高，这就需要组织能快速应对变化，才能做到让客户满意，反之则会丢失客户，这就对企业传统的组织形态带来了致命的打击，唯有转变以自我为中心的、以管理为中心的、以控制为中心的组织形态，真正做到以客户为中心的组织才能快速相应客户在组织之外提出的各种需求，并做出正确的反应。

重新审视企业价值，真正以客户价值实现为出发点设计组织结构，才能将以客户为中心落到每一位员工，真正实现端到端相应客户需求，并完成交付。

以客户为中心的企业实践

以下引用杨文杰老师《进化-组织形态管理》

基于企业不同的价值进化，企业在组织形态上也将进行相应的衍化，其最终的目的都在于通过组织变革实现组织效率的提升，释放组织活动并持续激发组织及每个个体的潜力，以应对市场与客户需求变化，为客户创造更多价值，并最终获得持续性的商业成功。

其中比较典型的“以客户为中心”的组织形态实践共有8大类

• 红岭集团的源点论最大的特色是去领导化、去部门、去科层、去审批、自组织、自驱动，打破部门壁垒，董事会只提供战略支撑，真正决策由虚拟决策委员会负责。
• 韩都衣舍的小组制蚂蚁军团组织组织模式是内部平台化+无数个蚂蚁战斗队，贴近客户、贴近消费者的需求，小组在责权利上实现统一，通过每天排名不断更新迭代小组，你追我赶。
• 海尔集团的指数型组织就是所谓的创客，围绕着平台化、员工创客化、用户个性化三个最基本的方向去改造整个组织。
• 小米的平台型+生态型组织围绕生态系统中利益相关者的价值搭建平台，开放生态，将上下游供应商，甚至客户都纳入到整个生态组织中。
• 京东的三维组织结构是用户导向性的网络型组织、价值契约的钻石型组织、竹林的生态型组织，促使人力资源管理不是如何管人而是要管任务，探索围绕任务组合、整合人才。
• 华为的平台+项目制，由三大模块组成：功能型组织、委员会组织、项目型组织。功能型组织主要提供支持服务，委员会组织主要提供决策，项目型组织主要是执行、冲市场、打市场。整个组织从决策、平台赋能到一线打仗，形成新的三角。
• 温氏集团的平台化+分布式的生产作业组织模式，利用互联网构建全价值链的管理服务平台，通过互联网实现分布式的作业，这是基于互联网的平台化+分布式作业方式。
• 美的集团的“789”工程到“10/11/12”工程，中“789”是指7个平台、8项职能、9大事业部。最近美的提出了“10/11/12”工程——10个平台、11个职能体系、12个事业部，这种组织模式应该代表未来的组织发展方向，代表传统企业的发展方向。

从以上8类“以客户为中心”组织设计实践来看，大平台、富生态、小应用成为主流模式，没有放之四海皆准的“以客户为中心”的组织形态，组织模式的设计必须结合企业的战略与商业模式，真正构建适用于企业自身业务特点与发展阶段，致力于更敏捷、更迅速、更高效高质为客户创造价值。

以客户为中心的组织诊断

以客户为中心的组织最典型的特点是，客户提出的问题在组织内是否能第一时间快速响应并高效推进解决。

现在很多企业的现状往往是这样：

前端客户经理收到了客户的需求，把需求提给技术，技术接说这个需求解决不了，或者解决这个需求投入太大，干不了，或者这个太麻烦没意义等等，直接把客户的需求拒之门外；亦或前端客户经理对客户一无所知，除了老套的客户搞关系之外，完全看不到客户的需求；后端技术与研发追求卓越先进的学术层面研究，盲目输出自认为牛逼但缺乏实际应用场景或与实际应用场景不符的产品。

毫无疑问，以客户为中心的组织不仅需要内部有清晰，高效，充分贯穿与融合的业务流程，也需要有匹配流程的各节点标准与责权利分配机制，更需要的是“以客户为中心”的价值观与文化。所以，以“客户为中心”的组织不仅仅在于组织架构的设计，它是一个有机生态系统，内核是企业的价值观和文化，其次是业务流程，第三层则是公司的作业标准与管理制度，第四层则是组织与人才。

以客户为中心（ Customer Oriented Survey Plus）组织四环图

懿德汇睿基于近二十年在产业研究，企业洞察与组织能力构建方面的深度研究与项目实践发现：

以客户为中心一定是企业可持续发展必备的健康因子，构建“以客户为中心”的组织是企业健康经营的管理基石，企业可以结合客户导向的能力诊断工具进行全方位审视，在组织维度则可从“生态性、心理性、社会性”三个维度进行初步的自我诊断。

客户导向的能力诊断工具

-COS+（ Customer Oriented Survey Plus）

以客户为中心的组织诊断表

组织三性

三性要素

三性子要素

企业典型实践

生态性

模式

网状

客户为中心的全功能组织

内部人才流动

结构

开放

业务创新

商业模式创新

远离平衡态

绩效考核

人才流动

自催化

战略性人力资源管理者

定期复盘

过程

动态流动

小团队

扁平化

管理流动性

宽带人才结构设计

心理性

组织心智

领导力

领导者心智开发

工作动机

内在动机

人才选拔标准牵引、激励导向

社会性

价值观与文化

理念层

核心价值观

文化观

人才观

制度层

行为准则与规范

物质层

办公环境、文化杂志

文化活动

以客户为中心的组织构建并不是简单的组织架构重构，而是一个系统性工程，我们认为：

企业可以以流程优化作为切入口，通过组织与业务诊断，管理模式与组织结构优化，权责利分配厘清，端到端流程体系的设计等，最终将战略、业务、组织、人才、文化五位一体，并在不断实践和动态调整中真正来锻造组织活力，形成企业内生动力系统。

懿德汇睿流程优化项目全景图

懿德汇睿基于近二十年在产业研究，企业洞察与组织能力构建等方面的深度研究与项目实践，将持续为企业助力，期待与更多同行和客户共同探讨同行~

参考：彭剑锋：这8个案例，代表了组织变革的趋势与人力资源变革方向。