美味中国圆桌分享：美味新品牌的成长

嘉宾介绍

合鲸资本合伙人佟欣（圆桌主持人）：

简介：合鲸资本是一只年轻的黑马风投基金，深耕内容、消费领域投资，投资过喜马拉雅、樊登读书等知名文化消费平台，以及一条、美ONE等优质消费渠道。在美味领域，合鲸投资过植物标签、外卖代运营平台食亨、餐饮服务供应商集餐厨、冷链服务平台冻品云等。今年，合鲸资本与产业资本合作了垂直的“吃基金”，也将继续深耕大食品赛道，持续看好美食赛道的发展潜力。

霸蛮湖南米粉创始人张天一（嘉宾）：

简介：霸蛮湖南米粉公司是大米全深加工全产业链数字化新业态引领者，上游自建数千亩绿色专用稻基地、5万吨米粉智能制造工厂，将大米深加工为高附加值的米粉，产业兴农，并采用F2C模式、线上线下结合的方式建立消费者品牌。公司目前处于C轮阶段，拥有线下门店200家，电商新零售业务在各大电商平台处于销售领先位置。

卤味觉醒创始人王璐（嘉宾）：

简介：王先生是一位宝洁系创业者，创立过电商B2B平台掌上快销，2020年创立卤味觉醒，聚焦肉类零食，是一家主打年轻化和健康的卤味品牌。卤味觉醒主要销售预包装的卤味休闲零食，非常重视产品研发，主推产品有弹力凤爪、鸡汤鹌鹑蛋、鸡胸肉干、魔芋爽、暴摇辣子鸡等。其中慢烤鸡胸肉干是全网爆款。2021年11月，卤味觉醒宣布完成经纬创投领投的A轮融资。

水军锅巴创始人杨顺帆（嘉宾）：

简介：杨先生所创办的水军以“有品类、无品牌”的锅巴为切入点，打造中国本土零食品牌。拥有餐饮行业背景的水军团队对锅巴品类进行了研发升级，打破传统锅巴口味单一的局面，推出了蛋黄、海鲜、肉松等不同的创新口味。水军锅巴连续两年获得世界美味大赏，目前成为全球唯一一个荣获此殊荣的锅巴品牌。品牌成立后，凭借一个单品四年销量破亿，年复合增长率超过了 300%，成为行业TOP品牌。

加点滋味创始人申悦人（嘉宾）：

简介：申女士毕业于UC Davis食品科学专业，曾任拼多多食品饮料高级总监，曾负责雀巢infant nutrition渠道市场，引入Gerber官方跨境业务。2020年9月创立加点滋味，以原创复合调味品切入市场，目前产品线已扩展至风味汤底、地方大菜调味料、家常小馆调味料等多个产品系列，并获得高瓴、IDG等顶级机构上亿元投资。

圆桌实录整理

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佟欣：

非常高兴今天能和各个美味赛道的优秀创业者们，也是参加CANPLUS美味中国创新营的同学们，共同探讨美味新品牌的成长话题，想先请在座的各位嘉宾介绍一下各自主理的品牌分别有哪些美味的产品？作为新品牌，各自成立的时间又是什么？

张天一：

霸蛮聚焦在湖南米粉这个垂直品类上，用线下连锁加上预包装食品的方式来聚焦经营。我们希望能把湖南米粉产业化、标准化和数字化。公司于2014年成立，至今已是八年创业“抗战”了。

王璐：

卤味觉醒是一家非常年轻的公司，成立于2020年11月11日。公司专注于做鸡肉干零食，产品是以鸡肉干、鸡爪、鹌鹑蛋等肉质零食为主。

杨顺帆：

水军锅巴成立于2015年，主营的特色产品是风味锅巴。我们小时候吃的锅巴可能更偏向原味，而现在我们做了海鲜、蛋黄这些更多特色的风味锅巴。现在还在做中国其他零食的延展，未来希望做成中国的“乐事薯片”。

申悦人：

加点滋味也是一家很年轻的公司，成立于2020年下半年，正式推出产品是在2021年4月。到现在为止，我们主要提供的产品，是在复合调味品的基础上往前走了一步，叫预制调味品。

因为相对传统简单的复合调味品而言，我们的产品能更好地在家里“一料成菜”地做出餐厅级的大菜。所以产品线上主打地方大菜的调味料，比如钵钵鸡、麻辣拌小龙虾，也有家常小菜的调味料，比如鱼香肉丝，还有一到两人份的打边炉风味汤底系列。

复合调味品，尤其是我们做的预制调味品，是用户需求相对较为分散的品类，所以我们也在尝试用更加精炼且多元的产品线，以满足大家在家做菜的需求。

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佟欣：

有饭、有菜、有零食、有调料，非常丰盛啊。所以我经常觉得做美味赛道的投资是一件非常幸福的事情，可以一直吃。

通过刚才的介绍发现，我们中最早的品牌成立在2014年，最新的成立于2020年。而最近几年，新消费品牌们经历了比较大的波动，美味赛道当然也不例外，很多的美味新品牌当下都在经历颇具考验的调整期，大家都更警惕透支型的增速，开始重视更加稳健、更持续的发展路径。

除了抓流量、做营销，新品牌可能开始更重视供应链的夯实、全渠道能力的建设等。大家的心态也在不断调整，在创业节奏、组织上都在进行积极的思考和应对。

想请各位正在经历这些变化的创业者们分享一下，面对行业及外部环境的变化，我们从新品牌创立之初到今天经历了哪些成长的变化？对时代带给我们新品牌的成长机会都有哪些认知上的迭代？

申悦人：

我们刚进入复合调味品的时候，很多行业的同仁、前辈们都觉得复合调味品是个很难有新品牌切入的行业，毕竟口味是需要时间沉淀的东西。

作为一个新玩家，既没有工厂又没有老招牌，为什么我们能切入这件事情？因为我们内心笃定的是看到了用户需求的结构性在发生变化，除了常规的油盐酱醋，他们希望能尝试更多的味道，能在家就呈现出餐厅、旅行时吃到的更加稀缺、更加专有化的味道。

比较幸运的是，我们敏锐地抓到了这个趋势。并且在做这件事情的时候，我们已经看到了用户在厨房中的需求的结构性变化，所以一脑门就闯进来了。当然，在这件事情上，我们有很多可以借鉴、学习的机会，比如日本调味品市场的渗透率非常高。我们就可以借鉴其他国家或地区的一些经验。

创业的过程中，有幸运，也有比较阵痛的迭代。

幸运的地方在于产品越做越容易。在跟消费者慢慢的互动中，我们积累了更多用户交互的数据，消费者也积累了一些品牌记忆，我们越往后就会越容易。

去年4月到今年2月份，我们花了10个月的时间做了第一个100万用户。今年3月到6月，我们花了3个月的时间做了第二个100万的用户。

我觉得这是相对幸运的点。我们做的是一个长坡厚雪的生意。

当然我们也有阵痛的时间，刚开始在想是不是要满足新的人群，或满足一二线城市不做饭人群的便捷性需求，所以我们去年推出的牛肉酱和钵钵鸡调料都是更偏向偶然性做饭人群的菜式，用新颖奇特产品的打法进入市场。

但后来发现市场需求更多集中在日常下厨的人，他们才是我们复购频率更高的人。所以我们调整方法，做了更多日常方便的家常式调味料。

在这个调整的过程中，我们的用户也发生了明显变化，过去用户年龄更年轻，35岁以下有六成，但现在是35岁以上占了六成。

杨顺帆：

早期做了两年餐饮，我发现了餐饮的一些行业痛点。比如，行业不标准，容易受时间与空间的限制。于是，我选择从餐饮这个非标的赛道进入食品这个相对比较标准化的赛道。

食品赛道本身非常宽广，我自己从小就喜欢吃零食，是吃着西式零食长大的。

而中国有非常棒、非常多的本土化零食。我们总在想，自己怎样在富有中国特色的本土零食上做更多的创意，不管是口味、包装、营销还是渠道上。

最早期并没有一些专业型人才加入，我们从小规模、偏草根的创业团队，一步步迭代过来，慢慢就有相关经验的小伙伴们加入了我们。从早期四五个人，到现在近百人，团队做了非常大升级迭代，包括组织架构方面。

刚开始我们主要通过微信、通过朋友圈进行传播，后来通过电商的传播渠道，到现在有小红书、抖音等更多的媒体渠道。

除此之外，我们还拓展了线下渠道。这期间，我们不断的让整体的组织架构跟所有渠道进行匹配。

创业几年疫情就三年，疫情确实对公司以及个人心态上有一些影响，但我们这支年轻的创业团队，拥有灵活变动的能力。所以我们会积极拥抱变化，根据市场的需求变化、消费者的需求变化和我们自身的能力做一些动态调整。

王璐：

2014年我从宝洁系出来创业，做了一个互联网的电商品牌，是华南头部的一个ToB电商品牌。2019 年底卖掉公司后，在2020年创立了卤味觉醒。

这中间最大的认知变化，是从变量打法转向本质打法。

我们做这门生意，是基于一个基本认知：中国人都很聪明，也非常勤奋。所以但凡一门生意没有发生什么变量，我们就不会有任何机会。

整个公司都非常关注行业中的新变量。最开始，我们看到了消费者需求的变化、沟通方式的变化、流量的变化，公司都聚焦在了这些变化上，尤其是流量方面。

在与头部主播、大KOL的合作，以及抖音新玩法等方面，我们花了很长时间进行研究。

随着环境的变化，包括疫情的影响，也在倒逼我们做更深刻的思考。

今年开始，我们会更关注品牌的本质，这是比较显著的迭代。

因为现在有一个比较大的论调是品牌的本质从来都没有发生过变化，都需要洞察消费者需求、满足消费者需求、实现产品价值的传递。

所以我们现在不会仅仅关注流量这些新的变量，而会更关注消费者需求有什么新的变化，我们应该怎样去满足消费需求，做出来的产品怎么去与消费者沟通，我们通过什么平台什么载体与消费者进行沟通，所以这就重新回归到产品和供应链上。

我们走访了全国各地非常多的工厂。怀着更谦虚、更敬畏的心态去看整个行业，向前辈们学习，去探讨行业的未来和现在存在的一些问题。

这些转变对我们来说，意味着什么？

意味着整个团队会变得更稳健，会更注重产品品质和品牌的打造。

品牌看起来是一个门槛非常低的事情，但其实相反，因为背后涉及很多基础性的工作。

所以我们会更关注基础性的工作，会以一种更长期的、踏踏实实的心态做好基础性的建设。

张天一：

通过过去三年我们线下连锁店的经历，我感悟比较大的，主要分享三条：第一条是安全大于效率；第二条是在业务上要有风险对冲机制；第三条是要抱团打群架。

第一个，安全大于效率。很多人以为线下的餐饮连锁受疫情影响严重的是需求，比如消费者不出门吃了。但事实上，上游供给端的影响也非常严重，比如，物流、供应链、生产。

所以，我们从2020年开始就是坚持自己做供应链。在湖南已经有了一个5000 亩无公害的水稻基地，还建了一个5万吨的智能米粉工厂，从源头到餐桌，我们把供应链全部打通了。一方面是保障消费者的食品安全和健康；另一方面，当遭受疫情冲击时，增强我们整个业务的安全性和稳定性。

总体上，疫情前后我很重要的思考是，过去大家考虑的是怎么抓机会，现在考虑更多的是怎么规避风险。因为，规避风险就等于抓到了机会。

第二个，要有风险的对冲机制。从业务上打比方，相当于一家公司要同时卖“奶粉”和“避孕套”。所以在2020年发生第一次疫情，当时我就坚定认为要做一个到家和到店两条腿走路的业务模型。因为疫情第一年的时候，全中国的餐饮下滑了将近20%，但是当年方便速食和预制菜却增长了170%。所以实际上消费者的需求只是在不同的场景之间来回循环，就像跷跷板，那时候我就确信公司需要做对冲业务。这三年来，每次线下生意受影响的时候，到家业务就会好。而疫情恢复后，到店业务又会起来。

第三个，就是要抱团打群架。参加CANPLUS美味营的同学特别好，现在大家都处在高度不确定的时候，互相充分的交流，对我帮助很大。同学们经常会安慰我们做线下实体的，但同时也会给我们新的思路，特别是当我们决定做线上业务的时候，很多同学给我们补充经验。我觉得这种抱团交流特别好。

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佟欣：

优秀创业者的创业过程，都是不断迭代的过程。每一次迭代的意义可能都是迈向一个新的高度。同为美味新品牌的创业者，咱们四位嘉宾选择还是不同的美味细分赛道。接下来，我也想针对这些不同的品类和方向，和大家分别聊一下相应的挑战。

在某种意义上说，霸蛮既是连锁餐饮品牌，也是一个食品品牌。在创立早期，近几年的疫情，对很多区域的餐饮业也形成了极大的冲击。您的多渠道策略布局，在整体上是否保证较好的安全性和抗压力？最大的挑战可能在哪？

张天一：

我认为，未来十年餐饮的定义会改变。过去很长时间，我们对餐饮的理解就是租赁一个空间，通过前店后厂的模式交付产品。但，没人规定餐饮只能这样做！

2020年。大家可能认为防控是一个阶段性的事情，但到今年应该很清晰了，在人民生命安全至上的大环境下，未来5-10年不能心存侥幸。

2019年，消费者一年可能有300天外出到店就餐。而今年甚至往后，我可以确定消费者有100天是不会外出到店就餐的，就在家做饭。

如果从未来5-10年的维度看，每年消费者会有100顿饭不会到店消费，而是在家消费。这就需要餐饮重新去定义自身。

2017年时，很多餐饮企业，尤其是米其林餐厅，都在讨论要不要在做外卖。但是这个问题放到今天，已经没人讨论了。

因为外卖一年就有八千亿的需求，消费者已经被教育出来了。也就是说，在整个餐饮市场5万亿的需求中，消费者的十顿饭中，有两三顿饭是以外卖的形式触达的。

消费者需求已经形成，企业做还是不做？

消费场景也已经形成，企业跟还是不跟？

我认为，差不多到后年，线下餐饮品牌不会再去讨论要不要做预制菜，要不要做零售产品，要不要做社区团购了。

因为这就是时代的变化所带来的行业根本性的变化和行业概念理解的变化。

可能十年之后，年轻人会认为餐饮就是这样的——偶尔到店，天天到家。

因为到店反而不安全，可能会变黄码。

我认为，这就是消费环境和消费习惯上发生的很大变化。

所以我们到店和到家业务同时做，餐饮和零售也同时做。

我认为这已经不是阶段性的策略，而是战略。

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佟欣：

想请教一下卤味觉醒的王璐总。从成瘾性、场景需求的多元以及市场巨大等角度看，卤味是一个非常有潜力的赛道，也非常受资本的追捧。但是行业竞争很激烈，既有绝味、周黑鸭这类以线下为主的卤味连锁，也有像王小卤这类从线上开始切入的新卤味品牌。虽然卤味现在已经跑出来不少大玩家了，但从市场规模和集中度看，我们觉得还有很大空间。

您认为在卤味赛道上具备什么样类型能力的玩家，比较有机会成长为新的生力军？作为2020年成立的年轻卤味品牌，卤味觉醒在行业里的突围和成长，您首先抓住的切入点是什么？

王璐：

卤味是一个非常传统的行业，最近几年增速非常快，现在是一个1200亿的盘子，过往五年每年都有15%增幅。未来五年，每年会以约12%的速度增长，几乎是所有零食赛道里增速最快的。

但是肉制品行业自身有很多问题，可能是其他零食细分行业中不存在的。

比如，它是所有零食类目最容易产生质量问题的。

肉本身特别容易变质，所以常温常保的产品要经过真空杀菌。一旦包装的真空环境被破坏，产品就特别容易发生胀包、发臭、发酸的情况。这些都会引发消费者非常差的消费体验。

这是行业中的难题，也是第一个行业现状。

第二个行业现状，是肉制品行业没有全国统一的标准。比如锅巴、坚果、辣条、饼干，消费者在吃之前有自己口感的想象：要不是脆的，要不是硬的，要不就是软的，它会有统一的口感想象。

但是肉在全国东西南北吃的口感都不一样。有人觉得嚼劲好就是好的，有人觉得硬的就难吃，觉得软的就特别好吃，就是没有形成全国范围内统一的标准。

王小卤做得特别好，是异军突起的一个新品牌。但是从全国范围看，更多的还是一些区域性的地方品牌在引领全国卤味市场。

我们做了非常多的消费者洞察，发现一个很有趣的现象：整个肉类行业的发展速度是落后于其他零食赛道的，不管是从业者水平、市场对消费者的教育，还是媒介的传播等。

我们发现50%的消费者对肉制品最大的购买障碍，来自于对食材的不放心。也就是说，消费者不知道吃的是什么肉，不知道肉是哪个部位的，产自哪里，到底安不安全、放不放心。而且长期出现的食品安全问题，也让消费者对整个卤味的购买产生了障碍。

所以我们最开始的切入点有两方面：一方面抓产品，另一方面保持与消费者的持续沟通。

产品方面，我们会采用高品质的食材，让消费者能够放心。落到细一些的产品，我们有卤味觉醒鸡胸肉干、卤味觉醒鹌鹑蛋等这些健康零食，让消费者在享受美味的同时，降低对健康的负罪感。

我们通过对消费者的教育来和他们保持沟通。因为肉制品市场是一个典型劣币驱逐良币的市场，而且劣币跟良币在口味上似乎没有差别，所以当因为选用了更好食材使得成本更高的时候，就需要跟消费者沟通为什么会这么贵。

要在这个赛道中跑出来，很重要的一个特质是产品能够得到消费者的认可。

还有很重要的点是在渠道上。因为零食是一种便利型消费，所以在消费者购买的便利性上要求非常高，产品离消费购买的场景要越近越好。

团队的全渠道布局能力也非常重要。比如，我们今年开始布局线下，花了3个月的时间铺了线下4万个网点。今年也是我们在全国大力做线下的第一年。

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佟欣：

水军的梦想是成为中国版的“乐事薯片”。目前在锅巴细分品类里面做得不错，也希望在中国本土零食领域里有所突破。但同时我们也看到锅巴类的产品在市场上有很多综合休食品牌，包括很多零食结合渠道里也都有不少类似的产品分布，甚至存在一部分供应链同质化的问题。

请问杨总，休闲零食这类可选消费类、非刚需的品类，细分品类的品牌如何与综合休闲零食产品品牌和休闲零食渠道品牌竞争？相对而言，水军的用户留存、连带率等挑战是不是会更大？

杨顺帆：

首先我们会把零食分为几个类目：

第一类是渠道品牌，比如三只松鼠、良品铺子，他们在线上和线下都建立了自己的渠道，从而销售更多的产品，但他们可能没有代表性的品类。

第二类是厂牌，通过工厂生产单一类目的产品，他们以销售产品或者 OEM 代工为主，可能有平常的销售渠道，但也没有建立有代表性品类的品牌，没有建立消费者心智。

我们更多是去建立一个品类品牌。比如，瓜子中的洽洽，辣条中的卫龙。

以前休闲零食中的品牌更多是西方品牌，薯片中的乐事比较有代表性。

而锅巴正好属于中国本土化的零食，在受众面上比较广，产品生命力和周期也非常久，是个有品类无品牌的赛道。

我们一直把自己当作品类的代表品牌去建立，希望成为锅巴的头部品牌。

现在我们要去建立消费者核心的心智是“水军=锅巴，锅巴=水军”，但未来，我们也会做产品的延展。比如，洽洽做了瓜子之后，会把产品延展到坚果和其他炒货零食。另外，卫龙也会从辣条延展到魔芋等其他辣味零食。

我们希望从锅巴立足，建立消费者心智认知后，再延展到其他产品，比如麻花、山药片等非常具有中国特色的零食。

可以从餐饮上也会看出了一些端倪，以前我们吃的更多是西方的汉堡、披萨。随着我国经济发展和强大，很多地方性产品已经成为了全国性乃至全球性的产品，比如米粉、酸辣粉、螺蛳粉等都有类似的发展轨迹。

所以我认为，休闲零食赛道未来也会遵循这样的轨迹。

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佟欣：

复合调味品赛道也是非常火热的赛道，相对确定性更高、购买频率更低的大单品的单一调味品而言，复合调味品的品类是不是更偏向外卖或预制菜市场？类目特点是不是对供应链的多元化柔性管理要求更高？而且现在赛道上也有一些上游供应链厂家在尝试从ToB向ToC推出一些新预制菜。两方的力量都各有优势，企业面对竞争有什么攻守的策略？

申悦人：

我们团队判断复合调味品与单一调味品的格局会非常不一样。主要还是在于单一调味品的口味的偏好取高度趋同，但复合调味品很多都会指向专业类型，大家的需求也是高度的分散化。

如何在分散且变化的市场中抓到确定性的生意，是我们在思考的问题。

我们跟谁打，以及我们怎么样建立护城河？

首先，我们的产品不是在市场上独立的，而是揉在用户的其他厨房解决方案中。预制菜、休闲零食等品类都是解决消费者在家不同程度的小饿、小馋的需求。我们侧重在通过复合调味品增加在烹调的类目，为消费者提供更好的体验方案。

其次，任何行业里都有不同的ToB 或ToC的玩家在一起做事，行业中的竞争关系主要看供需双方彼此的牵制程度。每一个类目都不同，但复合调味料类目的天平，目前主要倾斜向于需求端，也就是消费者。因为复合调味品的供应链在过去十年依赖餐饮的高速发展，一方面已经出现产能溢出的情况；另一方面复合调味品是一种生产连续性非常高的品类，一旦有规模化的需求出现，比较容易保证充足的供给。

在这样的格局下，对消费者的产品洞察与识别是竞争中比较重要的点。

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佟欣：

要想做好一个品牌，对产品、渠道、供应链、营销和品牌建设等各方面测量突然要求都很高，甚至不允许有短板；而要想赢得高激烈的竞争，甚至还需要有突出的长板仗势；想请各位创始人分别聊一下，结合所在赛道特点和团队基因，各自都已经建立了哪些长板能力？应对未来长期竞争，企业的成长节奏又是怎样的？

张天一：

快消品最后要有壁垒，渠道、供应链、品牌，这三方面优势至少要占一方面。

霸蛮是开线下连锁店起家的，我们知道怎么开店、管店。

管店是一个复杂的管理过程。所以从壁垒的角度看，门店至少能形成两个：

第一个，开店的本质是在自建渠道。开一家店就多一个销售渠道。疫情让门店的经营方式发生很多变化，但从消费品的整体看，通过建门店的形式自建渠道，让门店这个渠道的地位和意义大大增强了。所以我认为打败娃哈哈的可能不是别的饮料品牌，不是元气森林，更可能是建了一万多个渠道且终端离消费者更近的蜜雪冰城。

第二个，商品要占据消费者的心智，门店是最好的广告牌。因为消费者很简单，他认为看得见的实体就是品牌。哪怕投100次抖音，只要不投了，他就把你忘了。星巴克也讲过类似的话，门店是最好的品牌。所以当我们去开店的时候，做了6-10米的门头，也就相当于给自己做了一个大广告。

所以对霸蛮而言，供应链我们有了，剩下渠道和品牌这两件事情。

在当下疫情有很多不确定的情况下，我们依然坚定做线下门店，依然坚持要发展零售。

把这两个事结合起来，是未来餐饮品牌必然的发展方向。餐饮和食品最终会合流，特别从线上起价的电商品牌，到一定程度的体量，也一定要思考渠道和品牌的事。

王璐：

基于对消费本质的理解，我们主要尝试在三个维度建立长板：第一个是产品研发和创新；第二个就是与消费者的沟通；第三就是渠道。

第一个，产品的研发和创新。我们有自己的一个研发实验室。在研发上，我们投入了很多精力和成本。

第二个，与消费者沟通。我们为什么卖这么贵，其实是需要与消费者沟通，做更多信任背书的。所以，除了跟大主播、大KOL合作之外，我们还会和官媒合作，包括接下来会跟新华社合作，做更多品牌信任背书。我们跟消费者沟通的一些小细节还体现在短视频互动上，比如我们会在所有短视频号中呈现公司各个岗位是如何工作的，是怎么样去跟消费者做正常程度的交流。

第三个，渠道。这个赛道未来渠道的布局重点一定在线下，我们搭建渠道的人是一帮互联网的老兵。我之前创立过一家公司，虽说是一个互联网电商平台，但当时有非常重的线下地推。高峰期的时候，整个公司有300个线下地推。你也可以理解为，我是一个线下快消品的老兵。

我觉得这些是我们的优势点。

目前，我们也在尝试在供应链上把我们做得不足的短板能够补齐。

杨顺帆：

因为我们早期做的是餐饮，所以在口味方面有自己独特的能力。同时，我们也会与高校和机构进行密切合作。他们进行理性维度上的研发，我们进行感性维度上的测试，从而做出了美味的、有差异化的产品，普遍被消费者所接受。

中期是建立渠道的能力。中国有很多快消品，包括零食品牌，还没有建立起真正的品牌，只做了一些渠道，布局了10-20万，甚至更多的网点，从而做到了很大的规模。因为渠道能力和组织能力息息相关，所以我们现在做线上渠道的建立和线下渠道加速推进的同时，也在进行组织能力的匹配与提升。

长期是品牌建设和供应链的支撑。现在我们在自建工厂，从整体研发、品控，到整个生产环节中的前中后端，都能自己把控。供应链是我们对自己短板的一种补充。品牌的建设也是我们现在偏短板的部分。

申悦人：

我们是看清楚了市场之后才下场去干的。企业的长板长在哪，跟企业现在所处阶段要相匹配，这样才能事半功倍。

我们下场之前看到的机会在于，复合调味品是一个还在非常早期、渗透率非常低的行业。

啤酒、饮料、矿泉水的市场渗透率在90%，酱油、醋的市场渗透率大概在80%-90%，火锅底料的市场渗透率在50%左右，而复合调味料的市场渗透率在20%-30%。这样的渗透率需要产品的创新和渠道的创新来去匹配；再往后发展，就要依赖品牌和渠道；继续往后，就依赖于渠道和供应链效率的提升。

目前的阶段，首先是产品创新，我们对产品体系进行了一年多的打磨，包括数据源的获取、消费者口感的差异化测试以及对标餐厅的实地走访等方式，几套流程跑得也比较顺，其结果就是比较高的爆款率以及较好的顾客体验。

其次是渠道创新，目前流量红利已经没有了，我们发现复合调味品这一类目的转化机会其实是沉淀在内容里面的，跟彩妆早期很像。我们每个月会产生500条左右的原创内容，实现线上的高转化，在线下我们也会做消费者教育的试吃活动。

目前，产品和渠道是我们建立的两个超长的长板。

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佟欣：

所有的优秀创业者们在入局过程中，都有各自的绝活，且在这个过程中不断练就新的绝活，从建立先发优势到持续放大势能，然后最终建立起一套综合的能力，这可能是每一个创业者的必修课。

作为从业者和投资人，我们都见证了消费赛道从少人关注到极其火热，到进入再次冷静期。但消费行业和其他一些有明显的强阶段性、周期性的行业相比，是一个更长周期的、可以穿越周期的行业，尤其是具有刚需性、民生性、基础性的美味赛道更是有持久的生命力，有孕育伟大品牌的机会。

我相信每位有抱负的创业者，一定都有自己喜欢的伟大的品牌，都对标过那些伟大的品牌。

最后，展望一下未来，想象一下自己的品牌如果穿越周期成为真正有生命力的美味品牌，你希望打造一个具备什么特质和精神的品牌？

申悦人：

我们品牌的价值观是：好吃健康、用户价值和长期主义。

第一，好吃健康。调味品毕竟是我们每天都会吃进嘴巴里的东西，我们做能真心真意愿意推荐给家人和朋友的，是让他们放心吃的调味品。

第二，用户价值。我们不希望只是为了不同而做的创新，而是希望更精进的让产品可以以用户需求为导向，往正确的方向推一步。

第三，长期主义。调味品是一门长期的生意，我们希望用一颗长期主义的心，把我们选的类目做透。

杨顺帆：

我们希望做一个比较长久、稳定发展的品牌，希望多挖掘中国本土化特色的零食，然后做创新，让更多中国的年轻人知道中国有很多优秀的零食。

未来，不止中国年轻人能尝到，我们希望做到跟乐事薯片一样，让全球的人都能尝到。

王璐：

我们品牌是有四个关键词。从产品的角度说，我们希望消费者能吃到高品质、美味的产品。从品牌的精神层面说，我们希望是积极阳光的。

卤味觉醒希望通过成为消费者生活中的闪光点，激发人心中的快乐与乐观。我们也希望陪伴消费者面对现实中的各类挑战。

张天一：

一句话：未来是百年未有之大变局。

在今年GDP增长只有5.5%的背景下，我认为霸蛮要从群众中来，到群众中去。我希望客群下至贩夫走卒，上至达官显贵，做人人消费得起的米粉，这是我们的定位。