慧聪停，股权激励能否走下神坛？

一张发布于2022年8月23日的“停工待岗通知”在网上流传，盖章公司名称为北京慧聪叁陆零科技有限公司

说起慧聪，就不得不提阿里巴巴，毕竟，慧聪创始人也曾看不上阿里巴巴。

2006年，央视《赢在中国》中，一位年轻人站起来提问时表示，“我个人并不看好慧聪网，未来在那个行业只有阿里巴巴做的最好。不是我给它做广告，是因为阿里巴巴现在在整合各个优势，等马云把雅虎整合好之后，就会腾出手来打掉郭总（郭凡生，慧聪网创始人）的，因为他已经把易趣给打败了。”

郭凡生反驳说：“我都这么成功了，你不信任我，凭什么让他们信任你，一个比我还不成功的人？”（作者注：你成功，你就永远是对的吗？你职级高就永远是对的吗？呵呵）

这个年轻人，就是张向东，其创立的万网，在2014年以5.4亿元人民币被阿里巴巴收购，成为阿里旗下子公司。

而慧聪，2022年8月23日，发了个停工。

哪里的问题？企业战略错误？管理体系迟滞？企业文化欠佳？还是创始人的傲慢？

我认为，一个企业的创始人，特别是持有控制权的创始人，对企业的影响是巨大的。一个人成功的因素，也可能恰恰是其衰败的因素。

在企业圈，郭凡生的名号还是很响亮的，只是，这个响亮不是因为慧聪网发展迅猛，而是因为其“传道授业解惑”！

1997年，慧聪劳动股份制改革，郭凡生的理念就是，让“商者有其股”。

改革，并且是动股份的改革，在当时，应该是第一批。因为，在20世纪90年代，中国的企业才刚开始接触股权激励，1993年，万科成为第一个实施股权激励的上市公司，近10年后，政策层面才正式有了文件。所以说，慧聪的股改，老板的胸怀，还是很值得尊敬的。

慧聪老板郭凡生，借此机会开始了传道授业解惑，慧聪的股权课程，在钓鱼台国宾馆开课，有慧聪网、冯仑、周其仁等作背书，课程销量一直不错。

个人认为，股权激励之所以现在被企业界所熟知、接受，郭凡生是重要人物之一。现在市场上很多的非学院派股权激励从业者，有很多是受其影响。

在市场上，因为盈利需要，夸大宣传，股权激励一度成为一种时髦，好像不做股权激励，企业就没有办法再活下去了。

其实，股权激励是一套制度安排，是企业管理的一种方法工具，与薪酬管理、绩效管理等没有本质区别。理性看待，以企业实际情况，设计适合自己的才是正道，甚至，有些企业根本没有必要实施。企业是否适合使用股权激励，在之前的文章中有论述，此处就不再赘述。

使用股权激励，千万不要期望一股解千愁、一股永逸。

如果只是追求禁售期的捆绑，还是能达到比较理想的效果。如果想要追求长期的捆绑，就比较难了：

1、公司上市，高管变现实现财务自由，捆绑宣告结束；

2、未上市民营企业，大老板的家长姿态（言行）将直接破坏大老板自己的激励预期，员工心理归属难以形成，行为就很难改变。

那么，在使用股权激励时，怎么尽量使股权激励达到更好的效果呢？

1、动态的股权激励计划，尽可能地延长捆绑时间；

2、大老板角色调整，文化的调整，特别是相关沟通渠道的建立至关重要。

给予了股权激励，大家可能有了物质所有权（或物质收益权），但是，从心理上员工可能并不认为自己真的拥有股权，而员工心理将影响其理念和行为，决定股权激励的时效、成败。

怎么解决员工心理上对股权激励的看法呢？那就需要对股权有处置权、知情权、收益权。

1、当我们能自由地处置某一事物的时候，我们才会看做是自己的，比如我有一辆车，想卖就卖，车就是我的，如果这辆车是租的，虽然有使用权，但没有处置权，这辆车就不是我的。那么，股权激励时，你给员工处置权了吗？

2、当我们对某事物知道的越多、了解的越深，感觉啥都知道的时候，就会有“拥有的感觉”。那么，股权激励时，员工对企业了解多少，对企业效益营收是否相信？

3、当我们对某事物投入的精力、时间、努力和注意力之后，有收益和分配的权利，也就是说，当我们付出的多与少会影响自己收益的时候，我们也会有“拥有”的感觉，感觉是自己的事。那么，股权激励时，员工的付出，与股权收益挂钩吗？

其实，关于处置权、知情权、收益权，也解释，为什么很多高管的责任心会比员工强。一方面，可能是高管本身的价值观对其有影响，另外一方面就是相关管理机制影响：

1、高管拥有一定的决策权，这是对目标事物的处置权；

2、高管获得的信息远比员工多，这是知情权；

3、高管的绩效一般与公司整体效益挂钩，这是收益权。

所以，即使没有股权激励，基础的管理机制，也可以建立高管的归属感，比如科层制、管理授权、公司效益决定高管绩效奖金等。而股权激励，只是一种管理工具和方法，这种管理工具，一样要求公司要具备一定的管理基础。

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