迈克尔·波特深度访谈录（上）

文章作者丨《管理学会视野》：尼古拉斯·阿盖尔斯、安妮塔·麦加恩，慎思行采编、翻译、校对

个人微信丨hello_SSX

慎思行编者按：

本文是美国管理学会旗下期刊，管理学会视野（Academy of Management Perspectives，2002年时名为Academy of Management Executive）在2002年对迈克尔·波特的访谈实录。访谈中波特不仅讨论了《竞争战略》一书的由来，也讨论了“五力框架”发现的始末，以及他后来在职业上所经受的挑战，可以说还罕见地呈现了波特从一名普通学者成为战略大师所经历的心路历程，所以是一篇了解迈克尔·波特及其战略理论不得多得的优秀文章。由于访谈整体较长，我们将分成两篇发出。

关于迈克尔·波特

迈克尔·波特（Michael E. Porter）是哈佛商学院威廉·劳伦斯主教大学教授。大学教授是哈佛最高级别的教职人员。波特教授是竞争战略以及国家、州和地区竞争力和经济发展方面公认的权威。他著有16本书和85多篇文章，并担任多家领先企业的竞争战略顾问。波特教授还担任多国政府的顾问，为经济发展和国家竞争力问题建言献策。他于1998年当选为管理学会会员，并于1991年当选为瑞典皇家工程科学院院士。他还于1991年荣获美国市场营销协会颁发的查尔斯·库利奇·帕林奖。

波特教授被全球八所大学授予名誉博士学位。他获得的国家级荣誉包括西班牙加泰罗尼亚地区授予的圣乔治十字勋章和尼加拉瓜政府授予的最高平民荣誉鲁本·达里奥功绩勋章。2001年，哈佛商学院与哈佛大学联合成立了战略与竞争力研究所，由波特教授领衔，以便其进一步开展研究工作。波特教授一直对音乐艺术的美学和商业性感兴趣，长期与艺术组织和有抱负的音乐家一起研究相关战略问题。波特教授及其两个女儿伊拉娜和索尼娅目前居住在马萨诸塞州布鲁克莱恩镇。

01

《竞争战略》的由来

问：是什么促使您撰写了《竞争战略》这本书？

1969年，我进入哈佛商学院攻读MBA课程，在学院众多名师的指导下学习商业政策课程。1971年，我攻读哈佛大学商业经济学博士学位，选修了查尔斯河对岸理查德·凯夫斯（Richard Caves）教授的产业组织课。这是一次不同寻常的体验。在商业政策和产业组织课程中，我们讨论的是行业。这两个领域有很多共同的问题，但没有明显的关联。因此，那时起我就感觉到，显然我们可以将产业组织理论思维引入到战略研究中，反之亦然。

加入哈佛商学院担任商业政策课题组助理教授后，我立即开始尝试将两者结合起来。由于产业组织分析框架存在缺陷，研究难度比我预想得的要大。产业组织理论使用的是结构—行为—绩效框架，该分析框架主要考虑因素为企业数量和规模分布，以及乔·贝恩（Joe Bain）的研究领域，即进入壁垒。大概就是这些。查阅大量案例研究之后，我们很快就发现贝恩的进入壁垒清单并不完整。事实证明，要真正地拓展产业组织理论方法，以涵盖实践中出现的更广泛的考虑因素，我们还需要做大量其他的研究工作。其中两个例子是转换成本和退出壁垒，这是我在20世纪70年代末与理查德·凯夫斯共同研究得出的概念。

在商学院中，其他条件不变的假设没有带来研究成果。管理者必须考虑一切。我得出的结论是，我们需要的是分析框架而不是模型。我们还需要用一种更严谨的方式来思考战略问题。我们需要一种更严谨的方法、一种系统的方式来审视行业以及企业在所处行业中的地位。盛行的SWOT（优势/劣势/机会/威胁）分析模型的理念是：每个案例都是不同的，相关的考虑因素因企业而异。我在哈佛商学院使用SWOT分析框架进行教学时遇到一些问题，因此我开始尝试提高理论的严谨性。

我最初研究的是传统的产业组织理论，包括一系列统计论文和一本以我本人的博士论文为基础撰写的学术书籍。我试图扩大文献研究范围，并开始设想一些概念，这为我日后提出的战略和定位概念奠定基础。

然而有一次，我决定不在遵循当时的研究轨迹，而是迈出一大步，因为通过一篇又一篇地增加文章，一次又一次地进行统计工作测试效果，几乎没有希望形成一个完整的分析框架。

我决定借鉴统计测试以及我当时收集的大量案例研究，从中寻找一个完整的分析框架，这就是《竞争战略》一书的雏形。五力（竞争对手、供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁和替代品的威胁）成为一种综合研究行业的方法。为发展这五种力量，我借鉴了产业组织理论，但也必须超越概理论。除了转换成本和退出壁垒，我们还有许多其他研究领域。例如，有关于买方垄断（一家公司的产品只有一个客户）的研究，但产业组织理论的实际研究并没有涉及购买者的相对议价能力。替代品是经济学中广为人知的概念，但它从未实际应用于研究行业和行业盈利能力方面。

开发五力分析框架是一个漫长的过程。然后在最后关头，即这个大项目结束前几个月，我决定写一些关于定位的内容。那本书的大部分内容都是关于行业结构的，包括静态和动态结构。就在书成稿前不久，我开始尝试解决一个问题，即如何以一种与竞争优势相关的基本方式来思考定位问题。

当时，管理学文献的关注点集中在战略性替代因素上，涵盖了垂直整合、多元化、防御者和攻击者等概念。我认为任何定位理论的基础都必须建基于卓越的盈利能力，于是企业需要具备竞争优势，而任何关于竞争优势的理念都以范畴为基础，或者说以一家公司战略目标的广度为基础。这形成了通用战略（低成本领导、产品差异化和市场专业化）。

“通用战略”是《竞争战略》的最后一章。它涉及的领域有些门槛。哈佛商学院的同事们提到：“理论太抽象了”和“我们无法总结概括”，而经济学家们则提出疑问：“统计测试在哪里？模型是什么？”这一概念飞跃并不是那没容易接受。

问：这本书的大部分内容是在您担任助理教授期间完成的，是吗？

是的，但也延伸到了我担任副教授的第一年或第二年，我就因为主要研究方向产业组织理论研究而晋升为副教授。然而，在我晋升后不久，商学院院长就让我退出学生必修的商业政策课程，转而教授一门高管课程，我是该课程唯一的战略学教授。当我不再教授商业政策课程，也不必为教授内容争来争去的那段时间，我完成了这本书的核心部分。实际上，我写过一篇关于产业结构分析的教学笔记，这是我的副教授教学反思的一部分。我永远不会忘记一位高级教授对这篇五力分析笔记的评价—— “一个不错的实验，但以失败告终”。

问：您一定经历过一些低落的时期？

没错，我曾有过感到低落的时刻。但实际上，我在经济领域得到了很多积极的反馈，还收到了其他学校的工作邀约。但在商学院，我感到有些沮丧，因为我的整个教学方法与传统方法大相径庭。

回想起来，我针对学院发起了一场教学之战，这场战斗基本上取得了胜利。我想我是院内第一批在课程中撰写严肃概念笔记和要求学生进行大量阅读的教授之一。我之所以能在MBA 课程中阐述我的理论，唯一原因是我教的是一门选修课“行业与竞争分析”大受学生欢迎。

问：这很有意思，因为诺贝尔经济学奖得主加里·贝克尔（Gary Becker）等经济学家也有同样的际遇。他早期研究的家庭论的最初受到诸多批评或被忽视。乔治·阿克洛夫（George Akerlof）的著名著作《柠檬市场》的发表几经波折。从某种意义上说，这些学者不受青睐，而学生却争相报名选自您的课程。

我因此而受到了保护。学生们纷纷报名我的课程，后来我开始获得大量从业者的关注。

02

五力框架的起点

问：您提出的方法被称为战略设计学派，并因强调企业可以规划和精心设计其实现丰厚盈利的方法而受到批评。这些批评者强调，公司应该选择另一种方法，即因势利导，根据环境变化而制定战略。例如，他们可能会问：“如果你不知道你的竞争对手是谁，你如何进行五力分析？”

新兴产业层出不穷，我在《竞争战略》为其专门开辟了一个章节。在实践中，一千个案例中九百九十九个都能应用五力分析。大量企业实践和战略咨询的证据证实，你可以放心使用五力分析，有条理地深入理解一个行业。

“设计学派”一词是典型的管理学术语，它会造成错误的分歧观点。我们知道企业在不断地学习。是的，有些企业确实制定战略纯属偶然。我的工作并非旨在描述案例，而是总结原理，了解哪些原则可以解释成功的战略。我坚信管理者能够前瞻性地运用这些原则，而且大多数管理者也确实是这样做的。

大多数优秀战略的本质是必须作出许多一致的决策——关于生产、服务、设计等等的决策。企业无法随机作出大量决策，而结果它们高度一致。这在统计上是不可能的。这意味着公司需要统揽全局，至少对其中一部分了然于胸。当我们研究成功企业的发展史时，我们发现某个人或某个团队非常清楚如何统筹大量的决策，这就是战略的燃点。每家企业都有一些应急战略。但除非该企业在某个时候能够洞悉战略设计，弄清楚如何安排布局，并使相互依存的决策保持一致，否则该企业不会取得成功。

问：您提到了分析框架和分析模型之间的区别。这些分析框架在现实世界为什么如此实用？

哈佛商学院的研究传统是将企业视为一个极其复杂的实体。重要的事情成千上万。每种情况都是独一无二的，因为它涉及不同的个人、不同的市场、不同的产品。因此，研究管理的方式是进行深入的案例和实地研究。研究者需要深入相关领域，进行临床研究，并形成行政管理观点，希望能够从一系列案例中抽象出一些一般性结论。我大体上赞同这种观点，但我认为还可以更进一步。

问：但真正的深刻洞察力来自于一种成熟和判断力…

…这种成熟和判断力是在研究大量案例的过程中形成的。这是哈佛商学院的研究传统。经济学传统则截然不同。在经济学中，你要对现象进行建模。模型以该现象为依据，但并不会试图复制该现象或捕捉其全貌。最好的经济模型会抽象出现象的本质，并用数学形式将其表示出来，然后得出有意思的启示。与我密切合作的研究人员迈克尔·斯宾塞（Michael Spence）非常擅长这类研究工作。经济学研究的另一个属性是对模型生成的假设进行统计测试。这个方法的问题在于，它没有捕捉到竞争的丰富内容、竞争的多维性、同时优化的变量数量以及普遍存在的多个反馈回路。

因此，我既没有选择案例研究法，也没有选择建模/大规模统计测试法。我的主要工作就是研究我所说的分析框架。一个试图运用最少的维度捕捉现象的丰富内容的分析框架。

建模的技巧在于要决定提取什么要素以及如何操纵它。案例研究有点像临床医生，其技巧在于有梳理和理解事情本质的能力。在分析框架构建过程中，技巧在于提供最少的核心元素，而这些元素依然捕捉竞争的变化和维度。然后这些维度必须让人直观地感受到其具有充分理据。也就是说，如果你向从业者展示这五种力量，那么它们必须在其所属行业中必须具有意义。

这种工作令人有点紧张。向其他人介绍这一理论时会遇到棘手的问题，因为经济学学者会反复问你：“你是如何得出这五种特定力量的？为什么这些特定变量被认为是进入壁垒等特定力量的最根本驱动因素？”从事案例研究的研究者则试着提出例外情况，对任何一般性的提出异议。

问：案例研究证据有时在经济学领域中得不到充分认可？

是的。实际上，产业组织理论的大量早期研究工作基于案例研究。学者们长篇大论地分析各个产业。这种讲究条例的观点中形成了结构—行为—绩效框架。然后该领域的学者适时提出：“我们如何才能更系统话？更严格？更量化？”我们进入了统计阶段，我也参与其中，这是我的早期研究工作。但结果是所形成的行业观点狭隘且程式化。人们对有条理的案例研究证据产生了偏见。

从某种意义上来说，我的整个学术生涯都深受案例研究的影响，因为我最初接触的时商业政策案例，然后才接触到产业组织理论。我正是通过深入接触案例、结合我的经济学知识积累和对一般性理论的探寻，才形成了自己独特的战略思维方式。

问：五力分析模型的目的是帮助高管确定企业应该进入哪些行业吗？

这是目的之一。五力分析是从现有企业的角度进行的。当一家企业从不属于某个行业时，它必须在分析中增加克服进入壁垒的成本。企业是否具有这种能力，唯一途径是详细了解该企业的独特地位及其是否能提出一个独特的定位来参与该行业的竞争。

03

更新五力模型

问：如果您今天有机会重写五力分析模型，您会添加第六种力量吗？

我的优势在于直到我研究了数百个行业后，我才得出了存在这五种力量的结论。竞争日新月异，但我认为竞争的基本面几乎没有变化。我们今天看到的竞争与50年前的竞争之间没有实质性的概念差异。如今信息流动更快，某些优势可能会更快地消失。但是，竞争的基本特征几乎是一模一样。

有两个候选的第六种力量。一个是政府。在大量使用和讲授该分析框架之后，我再次印证了最初的结论，即政府不是第六种力量，因为政府的实力和影响力与产业盈利能力之间没有恒定关系。你不能说“政府更重要，行业盈利能力是次要的”。这完全取决于政府的具体行为。此外，政府有许多不同部门，每个部门都其独特的影响力。你要如何评估政府行为的后果？看看它是如何影响这五种力量的。

另一个近期提出的第六种候选力量涉及其产品和服务与大型企业的产品和服务形成互补的企业。同样，互补程度与盈利能力之间没有恒定关系。有时拥有许多互补产品和服务可产生高产业盈利，有时则盈利较低。这与互补产品和服务如何影响五种力量有关。

亚当·布兰登勃格（Adam Brandenburger）的研究合理强调了互补产品和服务与行业整体规模之间的关系。显然，互补产品和服务与市场蛋糕的大小关系密切，但它们在蛋糕分配中的作用取决于其他因素。

问：一些研究者提出了一个问题，即定位（通用战略）在当今环境中是否与速度、知识和动态能力一样重要？

降低成本和差异化与盈利能力直接相关。一些关于速度、知识和动态能力的新想法很有意思，但它们需要与盈利能力结合起来。例如，速度本身未必是有利因素。决定性因素为速度允许你做什么来产生更低的成本或实现差异化。

战略可以看作是一组与盈利能力的关系。盈利能力是收入减去成本。你可以将其分解为行业组成成分和定位组成成分。行业盈利能力取决于五种力量。关于定位，《竞争战略》阐述了本质。如果盈利能力是公司的首要目标，那么定位必须始于价格和成本。在撰写《竞争战略》时，我还没有真正弄清楚运营效率与定位之间的细微差别。后来我在《什么是战略？》一文中清楚梳理了这一点，这将是我下一本书的主题。

值得玩味的是，我们忽视了盈利能力这一目标，而用股价衡量的股东价值取而代之。这不仅摧毁了许多公司，还使许多不完善的管理理念得到认可。

问：几个月前，罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）在一次采访中将您的定位理论与技能基础观进行了对比。他用冰球来打比方，认为在战略方面我们应该做的是帮助公司“把冰球带到目的地”，而不是“滑向冰球所在位置”。您对此有何看法？

我认为定位理论和技能基础观之间没有任何分歧。定位理论认为，为了获得竞争优势，企业必须做一些独特的事情。它必须为不同的客户群提供某种不一样的价值。要做到这一点，企业必须擅长自身的竞争方式。它需要开发一套其他组织所没有的独特技能。

价值链有助于阐述这一点——更深一步说，定位是一系列独特的活动，这些活动（部分）取决于独特技能。技能本身没有价值；它们只有在特定的定位背景下才拥有价值，而这种定位赋予其价值。这一点也适用于资源基础的竞争理论。只有当你拥有可实现特定资源价值的具体战略时，此价值才得以显现。

至于滑向冰球所在位置的构想，我想从实证和理论两个方面进行观察。实证观察是成功的公司不必滑向冰球所在位置——这个位置是由他们定义的。他们拥有强大的战略连续性，而不是从一种差异化形式跳跃到另一种差异化形式，或从成本跳转到差异化。即使是太阳微系统公司（Sun Microsystems）、戴尔和英特尔等高科技公司也拥有独特的战略，其基本定位具有连续性。变革和创新不是发生在战略转型上，而是发生在如何实现战略上。从理论的角度来看，创新本身并不是一件好事。创新只有在市场上产生独特的地位时才是好事。

未完待续......

编辑 | Jinya

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