ALDI奥乐齐：“穷人的超市”如何成长为全球零售巨头

ALDI（中文名：奥乐齐）是全球最大的跨国零售巨头之一，公司最早于1913年成立于德国的埃森市，后于1968年开始全球扩张步伐，目前在全球约20个国家拥有10,000多家零售门店。

根据知名机构德勤（Deloitte）发布的《2022全球零售力量》研究报告，2022年ALDI的零售额达到1170亿欧元，在全球排在第八名。

公司没有进入资本市场，不是上市公司。

ALDI的目标是成为消费者社区内的便捷购物地。货物种类能满足生活必需品的供应，自有品牌占比超过90%，商品质优价廉，主打高性价比，在国外被称为“穷人的廉价超市”。

在德国，虽然ALDI属于廉价超市，但是无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度，开着豪车到阿尔迪排队购物是经常能看到的景象。

事实上，ALDI早期主要定位于低收入阶层客群，后来随着市场扩张至国际市场，ALDI在英国、澳大利亚、中国等市场的门店都做出了主动调整，客群也扩大至中低收入阶层客群。

那么，来自德国的著名零售品牌ALDI，是如何成长为跨国零售巨头的呢？

首先，我们来看一下ALDI的成长历程。

1. ALDI发展历史:从家族小企业到全球零售巨头

ALDI最早起源于1913年的德国埃森市，前身是1913年由安娜·阿尔布雷希特在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。起初，ALDI只是一家小小的食品杂货铺（第一家店铺如下图所示）。

1948年，阿尔布莱希特兄弟从母亲手中接过店面，开始了连锁经营。到1950年，已发展为一家小型连锁食品店，拥有13家店。经过不断的发展扩张，1960年他们已经拥有300家店，年营业额共9000万西德马克。

1962年该店进行了改组，第一家以ALDI命名的食品超市在德国多特蒙德诞生（如下图所示）。ALDI取自Albrecht和 Discount的前两个字母，意为“由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店”。

1966年起，因为兄弟两人经营出现分歧，ALDI开始拆分为完全独立的两部分——北方集团ALDI Nord和南方集团ALDI Sud，由哥哥卡尔和弟弟特奥分别经营。

其中，北方集团主要负责西欧市场业务的拓展，涵盖比利时、丹麦、法国、荷兰、葡萄牙等国家；南方集团则专攻国际市场业务的拓展，澳大利亚、奥地利、瑞士、西班牙、英国、美国等地都是其目标所在。

但考虑到集团和品牌未来发展，两家兄弟公司统一使用ALDI作为品牌核心元素内容发展。至今，Aldi 仍属于Albrecht 家族的卡尔和特奥兄弟两人所有，分别经营Aldi 在北德地区的北店和南德地区的南店。

1968年，ALDI开始全球扩张步伐，先后进入奥地利、美国、英国、澳大利亚、匈牙利、意大利等十多个国家。ALDI的全球扩张路径如下图所示：

截至目前，ALDI已经成功进入全球约20个国家，包括美国、英国、法国、澳大利亚等发达国家市场，全球布局情况如下图所示。

我们来看一下ALDI在全球部分重点市场的扩展成绩：

• Aldi在德国：境内有4000多家店。北方Aldi 属于哥哥卡尔，有35个独立的区域子企业和超过2500家分店；南方Aldi 属于弟弟特奥，有25个独立子企业和超过1600个的分店。

平均2.5万德国人口的地区有一个Aldi, 德国人口8000多万，75%的人口经常去Aldi 购物，其中有2000万是ALDI的固定客户。据报道，在最受德国人尊敬的企业品牌中，ALDI排名第三，仅次于西门子和宝马。

• ALDI在美国：2022年有2000多家门店，在美国老百姓最喜欢的超市中：ALDI超市排前三名。
• ALDI在英国：2023年有990多家门店，市场占有率为9.3%，2022年取代Morrisons超市，成为英国第四大超市。
• ALDI在澳大利亚：2021年有近600家门店，销售额超过100亿澳元，在澳大利亚超市行业排名第三。
• ALDI在中国：2017年在天猫开设旗舰店，2019年在中国上海开设线下门店，目前在上海已经开设了36家线下门店。据报道, ALDI计划在中国扩张提速，将继续开设数百家分店。

2.ALDI商业模式：以最优惠的价格提供优质的商品

ALDI最初只是一家很小的杂货店，是如何历经110年的发展，成长为现在的全球零售巨头的呢？

ALDI之所以取得了如此巨大的成功，关键在于抓住了零售的本质：以最优惠的价格提供优质的商品，在保证商品高质量的前提下将低价策略执行到底。

那么，ALDI是怎么将性价比做到极致的呢？独特的商业模式使其能够以最低的价格提供优质的商品，这一价值源于ALDI在各个层面实现的众多高效运营和细节创新。

下面我们具体了解一下ALDI的主要商业模式。

（1）目标客户：定位中低收入阶层

ALDI自诞生之日起，就将主要目标客户锁定为中低收入者，尤其是那些无固定收入居民、大学生、外籍工人等收入不高且对价格极度敏感的群体，向他们出售廉价且优质的商品，这也是ALDI“穷人超市”外号的由来。

（2）始终坚持商品高质低价

ALDI超市最大的特点就是：便宜，折扣。在这里，有1欧元的鸡肉，50欧分一升的牛奶，2欧元的红酒，5欧元一打的啤酒，除了生鲜美食，日用品也很便宜，甚至会有5欧元的衬衫，6欧元的枕头等。ALDI超市的制胜法宝就是把性价比做到极致。

尽管在发展过程中，AIDI经历过德国经济的起伏，但它始终坚守着“低价高质”的原则，力求让所有消费者获得物超所值的商品。据毕马威的一项调查数据显示，ALDI商品的价格较一般超市便宜20%~30%，个别商品较沃尔玛能便宜50%还要多。

根据中信证券研究，ALDI商品较沃尔玛等超市具有明显价格优势（如下图所示）。

更重要的是，ALDI并没有因为主打低价就降低对商品的质量要求，反倒是采用各种“苛刻”的手段对商品质量进行把控。

具体而言，ALDI的商品供应商在供货之前，必须要提交权威调查机构出具的达标证明，并要通过独立实验室的产品检测；新品在接受订货后，首先要在部分超市进行至少三个月的试销，得到顾客的广泛认可后才能彻底放开销售；ALDI的每家门店都会随时对上架商品做常规检查，一旦发现货品瑕疵，立马下架；对商品的保质期同样严格监控，例如面包过期5天前就会进行打折处理，而保质期限更是加大加粗，确保顾客能第一时间看到。

在售后方面，ALDI为消费者提供了无条件退货服务，尽可能简化退货手续与降低投诉处理成本；而售出的商品一旦发现安全问题，立即启动召回程序。

这些措施充分体现出，公司真的是在想方设法地为顾客提供物美价廉的商品，这完全不同于常言说的“便宜没好货”。

此外，随着进军全球市场的步伐逐渐加快，ALDI紧跟消费潮流，在继续坚守“低价高质”策略的基础上，还提供更多新兴的健康产品让消费者选择，进而吸引到了很多中产阶层人群的青睐。

至此，ALDI的客户范围进一步扩大，将低收入人群与越来越多的中产阶层都囊括在内，这样确保了公司的长期持续发展。

（3）精选SKU

与仓储会员超市零售企业类似，ALDI也采取精选SKU策略，其SKU只有1100~1400个左右，相比而言，美国的零售行业平均SKU为14000个左右，沃尔玛的SKU甚至超过20000个。

ALDI聚焦于食品杂货（50%）的同时辅以生鲜（36%）等高价格弹性的品类。

如果你认为ALDI采购的是商品，那就大错特错了，其实ALDI采购的是产能。ALDI的采购者从来不会跟供应商讨价还价，他们讨论的是这件商品的成本到底是多少？加工费用是多少？原料是多少？然后由此推算出商品价格。

ALDI的采购对商品有很深的认识。在他们的眼里，世界上的洗发水用不着二十种，卫生纸用不着七八种，牙膏用不着五六种。当你认识到产品的本质以后，产品本身便没有那么多花样了。

所以对于ALDI的1000多SKU，并不是强行删减下去的，而是在ALDI眼里，商品的品项只有这些SKU。

尽管ALDI的SKU不多，但商品门类非常齐全，能够满足广大消费者的日常生活。同时，公司通常会选择爆款商品上架售卖，而销量不佳的商品会不定期强制下架。

这样的益处在于：可通过精选SKU实现对商品的规模化采购，从而降低采购成本，据悉公司单品的年采购量可达6000万美元；也减少了纷繁复杂的品牌选择程序；同时降低了物流成本与货架规模。

（4）自有品牌商品占比90%

ALDI不销售大多数市场品牌的商品，认为这些品牌让顾客多支付不应该承担的品牌营销费用。ALDI消除了品牌中间商这一增加成本的重要环节。没有中间商赚差价。

为了应对这种情况，ALDI与当地供应商合作，以更低的价格销售自有品牌，提供品质相近的商品，ALDI门店货架上90％的商品来自自有品牌。

每种商品的其他品牌数量限制为2或3个品牌。这样ALDI能够将节省的成本体现在顾客身上，销售自有品牌也使公司能够协商价格，削减中间商，并降低营销成本。

顾客总是希望以低成本获得优质商品。作为解决方案，ALDI致力于开发自有品牌商品，而不是其他主流品牌商品，这导致了不再需要中间商的事实，因此他们能够节省支付中间商的费用，这些费用变成了他们的收入。

（5）全球化采购

为实现“高质低价”这一经营目标，ALDI坚持全球采购，哪里产品有竞争力，就从哪里进货。目前，它在中国、东南亚、印度、澳大利亚等地设立了采购点，由于门店多、订单量大、长年进货，ALDI往往比竞争对手具有更高的议价能力，采购成本大幅降低，进而有了让利销售的资本。

另一方面，高占比的自营品牌为ALDI争取了足够多“低价”话语权。现在，全世界都分布着ALDI的“代工厂”，它们按照ALDI的标准生产商品，再将大部分或全部商品卖回给ALDI。通过这些“代工厂”，ALDI不仅能控制价格成本，还能保证“质优”。

（6）门店：选择租金较低地段，面积小，装修简单

在选址方面，ALDI的大部分网点选址于租金较低的居民区、大学生宿舍区和小城镇，避开最近高昂的繁华地段。

另外，每个门店的面积在500-800平米，最大不超过1500平米，比沃尔玛最小的社区店（4000平米）还小。

此外，ALDI的门店装修简洁，货架较少，“纸箱式”陈列，很少考虑美观，装修成本极低。

（7）门店人员少，降低人员成本

在用人方面，ALDI秉承了精简的理念。据统计，ALDI平均单店只有8-10名员工，而且任何时候，当班人员都不超过4人，低于行业平均水平。

员工队伍精简的另一面，是每个员工都是多面手，进货、理货、配送、收银、保洁等样样精通，这便大大提升了ALDI的人效产出。根据国泰君安的研究报告，ALDI的人效约为沃尔玛的2倍。

另一方面，，奥乐齐建立了一套良好的激励机制，可提供给员工超过行业平均数10-20%的薪资水平。

并通过“学徒制度”让员工在培养期间能够经历各个岗位的锻炼，全方位提升个人素质，以此来增强员工的归属感，降低人才流失率。其结果便是公司员工平均在职时间超过6年，高于行业平均水平。

（8）物流方面，高效配送加快周转

ALDI每个地区分公司均设有一个配送中心，向各分店供货。总公司将采购的商品直接发送到各配送中心，配送中心则根据各分店的订单定期送货。ALDI的商场面积有限，仓库不大，每项商品的平均日销量都经过精确的计算，因此库存很少。ALDI在物流配送上积累了丰富的经验，商品周转的速度极快，资金占用产生的利息成本很低。

阿尔迪的商品包装非常合理，没有任何多余的包装，商品在生产厂或在配送中心就码好，从货车上卸下后即直接进入货架或店面，不需另外进行拆封、整理。

（9）营销方面不打广告，减少营销费用

ALDI的总公司没有新闻部，也不设公关部门，不做市场调研，广告投入极少(仅占年营业额的0.3％)。不在大众媒体上打广告，店堂内外也没有巨幅广告牌。宣传方式是制作最新产品宣传单，只在超市任顾客自取。

ALDI还有一个原则，就是禁止公司所有人接受媒体的采访，它认为接受采访的时间还不如去理货，“我浪费了两三个小时，这都会增加到商品的成本上”。ALDI不打广告，拒绝上市，因为这些都需要成本，而最终为这些成本埋单的还是顾客。

（10）还有其他很多运营细节，进一步控制成本

ALDI还通过运营的其他细节措施，来进一步降低运营成本，如：

• 客户需自带或购买可重复使用购物袋，不免费提供；

• 25美分押金使用购物车：鼓励客户退回购物车，无需员工费时回收购物车；

• 所有包装都兼作商品陈列，从而节省时间和资金；

• 限时开放：不采用7天/24小时营业，可降低人工、电费和租金成本

• 包装箱只用一半：很多超市的商品包装箱都是严严实实的，ALDI的纸箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工时间去打开纸箱，而且箱子只有一半，所以更节省成本。

诸如此类的省钱细节还有很多，阿尔迪可谓将精打细算做到了极致。据报道，为了给用户省钱，ALDI的股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来，都愿意把属于自己的分红砍一半。

这再一次说明了，魔鬼在细节中，retail is detail。

ALDI将运行成本低﹑进货价优惠的优势转化成低廉物价，直接惠顾给顾客，以物美价廉的打动顾客，进而与消费者建立起强大的品牌黏性，从而获得持续快速的发展，同时获得稳定的利润。

尽管销售商品的价格极低，但ALDI也成功地将成本压到最低，因此ALDI的利润并不低。在德国所有的连锁店中，阿尔迪的赢利能力是最强的。据统计，德国一般商业企业的销售利润率为0.5％—1.5％，但阿尔迪的销售利润率却接近3％。

较高的销售利润率表明，ALDI在实行低价策略的同时还赚到了丰厚的利润，而其竞争对手卖了高价却只得到了微薄的利润。

3. 坚守零售本质，值得国内零售企业学习借鉴

ALDI的经营秘诀说起来很简单，就是全面降低成本，凸显价格优势，将低价策略进行到底，薄利多销。但要做到持续低价并不容易。想要永远走在最低价的边缘，就必须在采购、管理以及物流等各方面都想尽办法降低成本。

从1913年创立至今，奥乐齐已经持续经营110年。在如此漫长的岁月里，虽然市场千变万化，ALDI能够穿越多个经济周期，做到持续发展壮大，除了商业模式与经营手段这些方面之外，最为精髓的地方在于，ALDI始终坚守着零售的本质。

全球零售业的发展历程告诉我们，无论零售业态如何演变，零售的本质始终在于：成本、价格、质量、效率与体验。

ALDI正是一直坚持商品高质量、低价格、高运营效率、低运营成本、带给顾客好的消费体验，正是始终坚持零售的经营本质，使得公司历经百年经久不衰、持续发展壮大，成长为全球零售巨头。

ALDI的经营模式和成功经验，值得我们国内的零售企业学习和借鉴。

-End-