如何开好经营分析会

来源 | 甘涌酒店研究院

编辑 | 里屋里

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经营分析会存在的问题

问题1：晒成绩而不直面差距

在数据统计展示方面，展示有利于自己表现的业绩数据，对于不利于自身的数据要么不展示，要么展示的模棱两可。没有对存在的差距分析原因，未有效落实预算核算预测机制，未营造自我批判的文化氛围。一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。

问题2：直接谈行动而不找根因

在经营分析会上，关注具体返工措施，对产生原因不予研讨分析。如果没有弄清楚出现问题的来源，就是没有找到根因；未找到根因就直接谈返工措施，那都是舍本逐末的徒劳。大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。不找出根因，不针对根因建立流程，几乎不可能彻底解决问题，也将不能提升组织能力。

问题3：只有回顾而无预测

回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。根因分析不足，对未来的预测不足。之所以复盘上一场战，是为了打赢下一个周期的战斗甚至年度经营战。因此，我们需要清晰地预测下一周期战斗的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。

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经营分析会的三大价值

1. 重新认识经营分析会的价值

经营分析会的价值是将战略规划和年度经营计划落实下去，变成实实在在的经营结果和达成的目标。

2.经营分析会可以提升组织能力

通过分析差距和根因，建流程、建制度。组织能力就是打胜仗的流程、制度、方法、工具和模板。所以，我们要打胜仗，就要不断地把打胜仗的这些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下来，变成所有人都会的动作。

3.经营分析会的价值是检测我们是不是一线在呼唤炮火，是不是在集中力量打胜仗。

经营分析会上，销售的嗓门和声音要很大，销售要敢对产品，对后台，对职能部门拍桌子。所以这些是经营分析会的三个价值，大家要重新认识。

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经营分析会的类型

经营分析会就是作战会议，是企业经营的作战指挥系统，它的目的只有一个：集中力量打胜仗、实现年度经营目标，达成阶段的战略目标。经营分析会有两种：一是半年、年度经营分析会；二是月度、季度经营分析会。

1. 半年、年度经营分析会，它主要包含了五个重要组成部分：

1）负责部门；谁对经营指标负责？

2）经营目标：用什么指标考核结果？

3）任务时间：在多长时间内完成目标？

4）资源投入：有多少资源可以使用？

5）经营现状：已完成多少目标？还差多少完成？

有了这五个部分，就能清晰地展示出当前经营的好坏，从而推动下一步的决策。

2. 月度、季度经营分析会主要包括

1）各部门、个人月度/季度目标达成情况如何？

2）采用的达成目标的方法、措施的执行效果如何？

3）基于当月目标完成情况，存在的主要表现问题和导致的根因是什么？

4）针对此类问题，如何提供有针对性的解决方案？

5）需要提供的专项资源和解决问题具体的内部分工及相关的执行要求？

6）这个过程中有哪些优秀的经验总结值得推广？

7）上个月执行过程中存在问题解决情况及相关经验总结？

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经营会议把握的三个核心

经营分析会的3个核心点：

目标：对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。

风险：我们的经营差距、经营风险是什么？差距和风险背后的根本原因是什么？我们的行动是什么？经营分析会一定要解决问题，规避风险。

机会：聚焦问题能帮我们改善经营情况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。

经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。

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经营分析核心议题？

经营分析会的本质是将目标变成结果，故其最重要的目的就是集中力量每月打一次胜仗、实现年度经营目标。因此，经营分析会的核心议题应该是：

上一场战是否打胜？

如胜利是怎么打的，能否将打法固化为公司标准操作？

如未打胜，根因是什么？

如有机会重新打一次，做什么才能确保打胜？

对未来的预测是什么？

实现目标的差距是什么？

做什么才能确保打胜年度战？

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当然，经营分析会还要打造直面血淋淋的差距、充满硝烟味、言必行，行必果的战斗作风。

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