从善待供应商说起

供应链是什么？

悟空单车于2017年年初在重庆开始运营，仅仅5个月后，就退出了市场，损失300万。创始人雷厚义在向外界解释为何退出市场时说道：我们拿不到顶级的供应链，摩拜、ofo都可以和全球最大的供应商合作，但与悟空合作的都是小厂商，产品品质不是特别好，车子容易坏。2018年3月，当时位列行业第三的小鸣单车也宣告破产，前CEO陈宇莹解释说，一辆单车成本将近一千块钱，在免租金的竞争模式下，怎么算都行不通。

这段话再一次提醒我们：现在的竞争不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

供应链，是指从计划、采购、生产、物流、分销、零售等流程在内的由供应商、制造商、物流商、分销商、零售商和客户组成的系统。

采购是供应链系统的重要组成部分，供应商是企业的重要资源。供应商是采购人员开展各项工作的抓手和落脚点，如果没有优质的供应商梯队，采购就是成本，反之，就是资源。

因此，采购人员应善待供应商，不该将供应商当成对立面。

做好采购，从大的方向上应把握四点：

一、推动供应商管理有效落地

供应商管理，在战略上要力求科学，在战术上要讲究艺术。

（一）科学的制度

建立量化的、可执行的、全覆盖的制度。

（二）科学的评价

建立周期明确的、公平公正的评价机制。

（三）艺术的执行

结合行业现状和公司实际，理智审视评价结果，在一定范围内灵活执行。

（四）艺术的沟通

沟通和反馈要有艺术，不影响供应商管理制度的权威性。

二、打造团队的系统和全局思维

排在供应商管理能力后面的，便是团队的行情预判和分析能力。行情预判和分析能力，是一个面的工作，而不是点的工作，否则就按按下葫芦浮起瓢，总是跟在行情后面，充当救火队。

提高行情预判和分析能力，具体做到：

（一）信息来源渠道的多元化

每位业务人员都是分析师；保证各个渠道的相对独立性。

（二）将对行情的敏感性形成习惯

定期密集的行情分析会；任何采购决策一定基于成本，成本分析要考虑行情、用量、交易条件。

（三）系统和全局的思维

行情的影响因素是多方面的，包括成本、供求关系、替代品市场、天气、政策因素等，而产业链中，一种物资的行情变动又会牵一发而动全身，因此要打造团队的系统和全局思维。

（四）高效的决策和严格的跟踪

建立分级决策体系；独立的跟踪体系。

三、以市场为导向的协同

市场是企业经营的出发点和落脚点，一个周期，从市场分析出发，到服务市场结束。每个部门和岗位，都应以市场为导向进行协同。从公司层面来讲，后台部门是前台部门的服务和支持部门，要消灭本位主义和官僚作风。

从部门层面来讲，具体做到：

（一）每个岗位都要有经营意识

树立经营意识，就是要摒弃本位主义，从公司效益上着眼，建立成本意识。严格控制调拨的物流成本、库存的积压成本，提高资金的使用效率；科学、公正地安排资金承付，维护与供应商的良好关系和公司的美誉度。

（二）从单价到综合成本的思想上的转变

客观、科学地评价物资的性价比，从单价到综合成本的思想上的转变；重点工作是联合工厂、技术引进性价比更高的替代品，联合品管、技术引进更优质的供应商。

（三）建立畅通的信息通道

供应商的推荐，对所有人员放开；产品的性价比分析，工厂、技术和采购之间要形成会议沟通模式；产品质量的追溯和供应商的整改，品管、采购与供应商之间要透明、理性和畅通。

（四）降低事后补救的发生频率

事后补救的成本，远高于事前预防的成本。如果采购人员一直疲于充当救火队，那么就没有时间去进行能提高采购效益的新渠道开发、替代品引进、行情预判与战略采购等工作。

四、运用合理的采购策略

采购策略有四种：招投标、询比价、竞价、议价。

基于物资的采购频率、金额和覆盖范围，对物资进行科学分类，选定不同的采购策略。

借助互联网工具，使用电子采购平台，增加电子招投标和电子竞价的频率，可以节省谈判环节的时间和人力成本，减少作业过程中的人为干扰因素。

分六个章节：

一、采购相关术语

二、采购职能

三、采购方式、策略

四、买卖合同与合同法

五、采购模式

六、供应链管理的18条定律

一、采购相关术语

（一）采购

企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。

即：寻源sourcing

（二）供应

将满足企业使用的外部资源供给给内部客户的过程。

即：买手buyer

（三）供应链

由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。

（四）供应链管理

在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

在很多场合简称为SCM：Supply Chain Management

（五）定单

经营主体之间为达成自己的产品目标而进行的物料或半成品需求请求，并以合同或其它有法律效应的形式的约定。惩罚性，违约责任。

（六）定金

指当事人约定由一方向对方给付的，作为债权担保的一定数额的货币，它属于一种法律上的担保方式，目的在于促使债务人履行债务，保障债权人的债权得以实现。双倍罚则。

（七）订单

企业采购部门向供应商发出的采购凭据（包含成品、原材料、燃料、零部件、办公用品、服务等全部采购过程）。是一种预期，可变更。

（八）订金

我国法律没有明确规定，它不具备定金所具有的担保性质，可视为“预付款”。

（九）合同

合同是平等主体的自然人、法人及其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

（十）主合同、从合同

根据两个或者多个合同相互间的主从关系为标准，可将合同分为主合同与从合同。

主合同是无须以其他合同存在为前提即可独立存在的合同。这种合同具有独立性。

从合同，又称附属合同，是以其他合同的存在为其存在前提的合同。

从合同的存在是以主合同的存在为前提的，故主合同的成立与效力直接影响到从合同的成立与效力。但是从合同的成立与效力不影响主合同的成立与效力。

（十一）协议

在法律上和合同没有实质性的区别，都是法律上的合同，只是合同的称呼比较正式，协议比较口语化而已，在具体使用的时候不需要严格区分。

我们常以订立补充协议的形式，作为从合同，对主合同的相关条款进行变更、终止或补充说明。

（十二）寻源

寻找资源，就是找到合格的供应商，包括符合资质的新供应商和新产品的供应商。

也称为：采购、采购寻源、采购业务、谈判、 Souring。

（十三）买手

采购员，负责采购公司需要的各类物资，满足公司使用。

也称为：供应、采购执行、采购支持、执行、buyer。

二、采购职能

（一）采购管理

采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。

它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。

因此，采购管理有内部和外部两个方面。

（二）采购杠杆

我们常听老采购给新采购洗脑：采购很重要啊，节省下的都是纯利润。其实不仅如此，而且采购还有杠杆作用，因为采购作为生产的前端，物料成本与人工、管理费用等一同投入制造环节，从下表可以一目了然。

（三）资产回报率

采购资产回报率同样也能说明采购的重要性。

除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。

（四）采购职能的四种维度

（五）采购市场研究

系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的汇报做出贡献。

目的在于指导采购决策。

它是一系列研究因素的总和，不仅仅指采购行情。

（六）采购流程

下面是一般性的采购流程，当然合适的才是最好的，每个企业应该根据行业特点和自身情况进行调整。

（七）供应商分级管理

本文开篇提到，供应商管理是采购工作的重心，用料部门是采购工作的出发点，供应商是采购工作的落脚点，没有良好的供应商梯队，所有采购工作就无法有效落地。

而供应商分级管理，有多种维度，本文介绍以下这种。

（八）供应商管理的风险因素

开发和管理供应商如果都能考虑到以下八个因素，那供应商管理工作就完美了，但正如经济学里关于资源稀缺性的观点，现实中因为时间、精力或是其他原因，我们并无法做到全盘考虑，只能是尽力做好吧。

三、采购方式、策略

（一）采购方式四种：招投标、询比价、议价、竞价

1.招投标

由需方提出招标条件和合同条件，有许多供应商同时投标报价。

通过招标，需方能够获得价格更合理，条件更为优惠的物资供应。

招标分为公开招标和邀请招标两种方式（由于篇幅关系，具体不展开，有需要请微信联系）。

2.询比价

采购方同时向一家或多家供应商发出询价单,多家供应商报价后,采购方通过比质比价并与供应商进行谈判性磋商,从而确定最终合同供应商的采购方式。

价低者得。

3.议价

买卖双方对价格有公平的谈判定价地位的采购方式。是一种竞争性谈判。

采购谈判一般都误以为是“讨价还价” 。谈判在韦氏大辞典的定义是：“买卖之间通过商谈或讲座以达成协议”。所以成功的谈判是一种买卖之间经过计划、检讨、及分析的过程达成互相可接受的协议或折中方案。这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而并非只有价格。

谈判目的： （1）为相互同意的质量条件的商品取得公平而合理的价格 ；（2）要使供应商按规定准时与准确地执行合约；（3）在执行合约的方式上取得某种程度的控制权；（4）说服供应商给本公司最大的合作；（5）与表现好的供应商取得互利与持续的良好关系。

谈判原则：（1）情报比谈判重要；（2）尊重比技巧重要；（3）谈判前要有充分的准备；（4）谈判时要避免谈判破裂；（5）只与有权决定的人谈判；（6）尽量主场作战；（7）放长线钓大鱼 ；（8）尽量成为一个好的倾听者；（9）换位思考 ；（10）主动。

4.竞价

竞价，即竞争性报价采购，也叫反向拍卖，是采购方式和招标技术以及现代互联网信息技术的有机结合，是卖方用逐步降低销售价格方式赢得标的物的过程。

（二）采购策略

1.制定采购策略的5R原则

2.六种采购策略

四、买卖合同与合同法

（一）合同的定义

合同是平等主体的自然人、法人及其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。——《合同法》第2条

（二）合同的法律特征

合同是平等主体的自然人、法人和其他组织所实施的一种民事行为；

合同以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的和宗旨 ；

合同是当事人协商一致的产物或意思表示一致的协议。

（三）合同有效成立的条件

双方当事人应具有实施法律行为的资格和能力；

当事人应是在自愿的基础上达成的意思表示一致 ；

合同的标的和内容必须合法 ；

合同必须符合法律规定的形式。

（四）买卖合同八要素：当事人的名称或者姓名和住所；标的；数量；质量；价款或者报酬；履行期限及地点和方式；违约责任；解决争议的方法。

（由于篇幅原因，更多合同法内容在本文中略去，但作为采购人员，必须熟知合同法等法律知识，如需要本章节详细内容请微信联系。）

五、采购模式

现行八大采购模式：集中采购、分散采购、中心协调采购、订货点采购、MRP采购、JIT采购、VMI采购、寄售。

（一）集中采购模式

定义：企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购业务。以组建内部采购部门的方式来统一其分布于世界各地的分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优惠。

作用：集中采购体现了经营主体的权利、利益、意志、品质和制度，有利于稳定本企业与供应商之间的关系，是经营主体降低进货及物流成本，赢得市场，控制节奏，保护产权、技术和商业秘密，提高效益，取得最大利益的战略手段。

优点：规模效应、品质统一。

缺点：权利过于集中，无法因地制宜。

（二）分散采购模式

定义：经营主体将采购权力分散到各个业务运营部门，由各个业务运营部门在核定的金额范围内，直接向供应商采购商品。

特征：分散化的组织，各个组织自行制定、控制着“供应、流程、决策”。在分散的情况下，各个业务运营部门或者是工厂负责供应决策和采购执行。这种结构很好地满足各地独特的需求，并且可以灵活调整采购时机及采购策略，提高采购的效率。

无法控制全集团的支出，无法满足业务的整体目标。

各个地点之间极少有信息的协调与共享，很难在全集团范围内共享系统、技能、资源。

（三）中心协调采购模式

定义：采用集中的方式来控制成本支出、业务流程标准、知识及资源共享，同时以分散的方式向各地去授权执行。

执行方式：

分公司签订合同，集团评审，分公司执行；

集团签订合同，集团评审，分公司执行；

集团定基准价，各分公司参照谈判签订合同。

（四）订货点采购模式

定义：根据物料的再订购点安排物料需求计划，一旦存货量低于再订货点即进行补充采购的一种采购方式。

思路：再订货点（数量）=采购提前期消耗量+安全库存。

公式：R = d × L + B，再订货点(R)的数量应等于交货时间(L)与平均每日需求量(d)之积再加上保险储备量(B)。

（五）MRP采购模式

MRP：MATERIAL REQUIREMENT PLANNING

它是由企业采购人员采用MRP软件，制订采购计划而实施采购的。

MRP采购原理，是根据MPS（MASTER PRODUCTION SCHEDULE 主出产计划）和BOM（BILL OF MATERIALS,物料清单或产品结构文件）以及主产品及其零部件的库存量，逐步计算出主产品的各个零部件、原材料所应该投产时间、投产数目，或者订货时间、订货数目，也就是产生出所有零部件、原材料的出产计划和采购计划。然后按照这个采购计划进行采购。

MRP采购模式以需求分析为根据，以知足库存为目的。对需求计划的准确提出要求比较精细、严格。

（六）JIT采购模式

JIT：JUST IN TIME

又称为准时化采购，是一种完全以知足需求为依据的采购方法。需求方根据自己的需要，对供给商下达订货指令，要求供给商在指定的时间、将指定的品种、指定的数目送到指定的地点。

1.思想：

四个合适：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点。

JIT采购做到了敏捷的相应市场，知足用户需求，又使得用户的库存量最小。因为用户不需要设库存，所以实现了零库存。是一种比较科学、理想的采购模式。

2.要求：

小批量采购：最大限度控制一个采购周期内的库存；

可靠的交货准时性：供应商生产与运输条件；

供应商较强的应变能力：采购商与供应商信息共享；

供应商对产品品质稳定的保障能力。

3.来自3种情况的潜在压力：

出现不合格品；供应商生产变故；紧急额外的采购需求。

（七）VMI采购模式

VMI:VENDOR MANAGED INVENTORY供应商管理库存

在VMI采购模式下，采购方（客户）的库存不再由采购方操纵，而是由供应商操纵。客户只需把自己的需求信息向供应商及时传递，由供应商自己根据客户的需求信息，预测客户未来的需求量，并根据这个预测制订自己的生产和送货计划，客户的库存量的大小由供应商自主决议计划的一种采购模式。

通俗理解：客户把库存管理交给供应商，自己并不保留的库存。

典型的VMI一般也是指卖方把货物存放在买方。

附近的仓库（可以是买方、卖方或者第三方仓库），消耗后结帐。但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。

（八）寄售采购模式

简单理解寄售：

供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件，消费之前，库存属于供应商。

整个过程分为两个步骤，首先是库存转移（未达成交易），而后是实际消耗完结算（产生交易）。

1.产生背景

2.寄售采购模式的作用及特征：

（1）对采购方：减少资金占用；降低库存积压风险 。

（2）对供应方： 一定程度上增加了预设库存的主动权 ；降低了库存资产利用率 。

（3）对双方：供应商根据库存自动补货，减少双方下单催货环节的交涉，提高工作效率。

3.寄售/JIT/VMI采购模式区别

假定：你平时自己做手工艺品可以出售，正巧你所在的小区内有一家饰品店。

方案1：你去和店主谈，希望能够让他代销你的作品，如果他答应东西放他那里，卖出去后才和你结账，那这就属于寄售。

方案2：你去和店主谈，结果他愿意卖，但他怕进多了有积压风险，和你商量说，如果有客户要买的话，你就马上给他供货，那就属于JIT。

方案3：卖了一段时间，销路还不错，且呈稳定增长，店主定期将销售数字给你，让你根据经验数据进行预测，替他做好库存，有计划地送货，那就属于VMI。

六、供应链管理的18条定律（摘引）

（一）本福德定律（Benford’sLaw）

定义：从1开头的数字出现的频率是以9开头的数字出现频率的6倍，说得具体一些，预测得到的各数字出现的概率如下：1出现的概率为30.1%，2出现的概率为17.6%，3出现的概率为12.5%，4出现的概率为9.7，5出现的概率为6.7%，7出现的概率为5.8%，8出现的概率为5.1%，9出现的概率为4.6%。

含义：人们通常认为各个数字出现在首位的可能性大致是相等的，这意味着如果一组数据，其首位数字出现频率基本一致，那么这组数据很可能是捏造的虚假数据，或者可以成为造假的潜在证据。

（二）牛鞭效应（BullwhipEffect）

定义：观察到的需求变动沿供应链向上时会逐渐增加。例如：消费者在零售商处的需求变动较之生产订单要稳定。

含义：牛鞭效应会导致供应链的高成本和低服务。我们要理解造成牛鞭效应产生的原因，并通过控制这些成因来限制牛鞭效应的发生。

（三）中心极限定理（CentralLimitTheorem）

定义：当独立随机变量的数量增加，其总体的概率分布接近服从正态分布。

含义：任意措施带来的利益经常包括许多独立随机因素。在这里情况下，根据正态分布对不确定的分析是一个很好的估计。

（四）利用率诅咒（CurseofUtilization）

定义：当资源利用率接近100%时，平均流程时间猛增。含义：系统或资源利用率是系统或资源处于忙碌状态下的时间百分比。除非过程的可变性很小，否则，提供响应的资源将不可能得到充分的利用。

（五）可变性诅咒（CurseofVariability）

定义：可变性导致拥堵。

含义：在过程中寻找降低变化性的方法。

（六）肥头效应(FatHeadEffect)

定义：人们对自身的决策能力有过分自信的倾向。含义：识别潜藏在你决策中的心智模式偏见是很困难的。在判断中保持批评和谦虚的态度，并且从别处获取真诚的建议。

（七）冰球棒效应(HockeyStickEffect)

定义：在接近报告周期尾声的时候，数量和活动性就会增加。

含义：意识到并为该效应做计划，既然忙碌的这段时间内的相对的效率也不是很高，所以要寻求新的方法来降低此效应的影响幅度。

（八）落后于人很难追赶(It’sHardtoPlayCatch-upBall)

定义：一旦给顾客留下不好的印象，那么你很难改变顾客的看法。换一句话说就是，对于得到或失去而言，人们对后者更为敏感。

意义：在服务前，投入更多的精力和资源，避免给顾客不好的印象。

（九）辛钦极限定理(Khintchine’sLimitTheorem)

定义：随着独立随机到达次数的增加，两次到达的时间间隔的概率分布将趋近于指数分布。

含义：如果这个随机过程是众多独立过程的集合，那么它也接近于泊松过程。

（十）大数定律(LawofLargeNumbers)

定义：随着数量的增加，相对的波动性会降低。

含义：寻找改变运作方式的方法，以便计划可以在更大的范围内实现。

（十一）利特尔定律(Little’sLaw)

定义：平均库存＝生产率×物料平均流动时间含义：

1）如果你能够找到一些方法减少物料的平均流动时间，你将从减少的库存投资中获利，反之，则支出增加。

2）假如你有办法减少流程时间，你将可以通过减少库存投资来获利，反之依然。

（十二）互惠责任(ObligationtoReciprocate)

定义：个体觉得有责任友善地回报别人。

含义：互惠是你说服别人或别人说服你的策略的基础。

（十三）帕累托现象(ParetoPhenomenon)

定义：总体的大部分是由相对较少的几个因素决定的。

含义：投入时间和精力找出少数几个决定绩效的因素，然后集中投入到这几个因素上，把最重要的几个因素从琐碎的一堆因素中分辨出来的过程叫做帕累托现象。这种区分“少数重点”和“多数非重点”的过程就称为帕累托分析。

（十四）近因效应(RecencyEffect)

概念：人们往往对最近发生的事情有过度的反应。含义：当过滤人为判断时考虑最近的事情。

（十五）满意度＝感知－期望(Satisfaction=Perception-Expectation)

定义：你对一次体验的感觉如何，取决于你所期望和你所感知之间的差异程度。含义：寻找同时能影响消费者感知和期望的机会。

（十六）时间失真(TimeDistortion)

定义：当你有别的事情要做却不能立刻去做的时候，你会觉得“度日如年”。

含义：现在有一种倾向就是，低估了让顾客等待而产生的负面影响，尤其是在顾客感到焦虑的时候。当我们在考虑投资的时候，应该想到这条原理——如果不能减少顾客的等待时间，那么就让顾客觉得这个等待过程是可以容忍的。

（十七）小号厄运(TrumpetofDoom)

定义：当预测范围增加时，预测精确度降低了，该法则得名于一个“小号”，它显示了随着预测时间的延长，预测精确度下降了。

含义1：在生产和配送系统中，一方面是去寻找一些方法来减少物料的平均流动时间，另一方面是减少用于做预测和决策制定的信息的时间。例如，以前，经理们会用20天或30天以前的数据来做决策，然而，现代的信息技术能够使一些公司用24小时前的数据做决策。

含义2：一方面寻找在生产和配送系统中减少流动时间的方法。另一方面力求用于预测和决策的资料最新。

（十八）赢家的诅咒(Winner’sCurse)

定义：在竞拍中赢家犯严重竞价错误的可能性最高。也就是说，反向拍卖中的赢家很可能会亏本。

含义：成本的不确定性使赢家的诅咒更容易发生。卖家应该：（1）考虑在竞价前投入精力以减少成本估计错误；（2）记住没必要称为每一场拍卖的赢家。此外，卖家可以运用一些竞价策略来减少赢家的诅咒可能会造成的影响。

作者

刘树霖，九零前，十二年前在某集团从事采购与供应链管理工作至今，白天自欺欺人地忙碌，晚上无所事事地涂鸦。勤学、善思、平和、担当，是我的人生信条，前二者让我们保持进步，后二者让他人更加快乐。如果你也认同，欢迎加微信交流。

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