百果园如何发展5000+店和年入120亿？创始人余惠勇这样分享

本文导读：百果园创始人余惠勇：

非常高兴能够来参加第五届中国连锁节，今年的主题是“科技向善·实体连赢”，我认为非常有心意和触动人心。

作为连锁企业，对“实体连赢”蕴涵的深意自然是知悉的，而“科技向善”，在时代背景下又显份量、合适宜。

余惠勇

百果园集团创始人、董事长

简言之，“实体连赢”的基础是科技，然，科技它究竟能不能发挥出连赢的作用，它是造福人类还是毁灭人类，关键取决于科技是向善还是向恶。

今天，我分享的是《信任的力量》，接下来想谈一谈善的一个重要体现，即信任。

一、经营的大法是信任经营

百果园创立于2001年，走到今年恰逢20周年。从经济体量上看，不算是特别成功的商业案例，毕竟经营、奋斗了20年，才做到100多亿的体量。精确点的数据是，去年刚突破120亿。

在市场竞争激烈的大环境下，在生鲜领域已陷入恶战的情况下，百果园为拓宽边界、寻求增长可能，以实现可持续的生存和发展，毅然在2019年，跳脱出垂直水果连锁领域 ，挺进生鲜赛道，推出生鲜品牌“百果心享”。

比较自豪的是，到今年，百果园在生鲜赛道的商业模式已被业界公认是成功的。

如果你问：百果园能历经20年并成功的基础是什么？我会毫不犹豫地回答你：连锁。连锁一定是基于科技发展，但它发展的内核是“善”，“善”又具体体现为信任。

也就是说，如果没有“信任文化”，即向善的力量，百果园绝对走不到今天，因为水果零售行业非常难做。

众所周知，百果园开创了水果专卖的先河，在此之前，全世界都没有水果专卖先例。百果园虽总体经济体量不大，但在业内甚至是全球都是受尊重的，全球做水果零售的企业，都会特地到中国来看一看，水果连锁怎么做。

那信任的力量源自哪里？答案蕴藏在我20年经营中不断升华感悟的心得之中。

1、商业的本质是建立信任

制图：中国连锁节组委会（下同）

无论从事什么商业经营，最根本的都是建立信任。

对内，建立与员工、股东、合作伙伴的信任；

对外，建立与顾客、客户的信任。其余的行业、商业模式、经济表现只是商业活动的最终结果而已。

基于此，能不能把企业做好做强做大，则在于经营者建立信任的能力。

2、经营的本质是经营信任

在座的各位都是经营者，经营企业的底层逻辑是，通过经营建立起维护、巩固、提升对内对外的信任。

3、经营的大法是信任经营

经营的方法千千万，我认为信任经营是之中的大法。这是我基于中国传统文化的无为而治提出来的。顾名思义，信任经营就是以信任为底层逻辑，建立经营管理体系，这是带有典型的东方管理思维，以东方哲学思维为根据的，最高效的体系和经营大法。

中国传统文化讲究阴阳和平衡，将这一理念融合进信任经营，我把它叫做充分信任，信任经营的精髓是决不姑息。

二、信任文化在百果园扎根生长

关于信任的感悟从何而来？那要谈谈百果园的缘起了。

做水果连锁的想法是在1997年打工时产生的，当时跟老板提出要创办水果专卖连锁，没得到同意。但“水果连锁”的种子已在我的心里深深地埋下了，就暗暗在赚钱积累。

直到2001年赚到了第一桶金，出来单干，创办了百果园，2002年开第一家店。

我是1996年入行的，在深圳，做水果零售的大部分是广东人（尤以潮州人为主）。由于做出了一些让潮州人比较赞同的业绩，我在打工时就已在业内小有名气。

于是，当我离开就职的公司创办百果园时，在业内引起了轰动，整个行业都在热议：深圳来了一个北方人，很会做水果生意。

第一家店开业时，更是吸引业内众多人前来观摩。那时我有意识到，随着百果园推开水果连锁的大门，不久业内将爆发一场竞争恶战。

尽管“声名在外”，且生意非常火爆，但却不赚钱。当开到第N家店时，我逐渐摸索出一个结论——水果连锁做不了直营。

前面开了6家店都是生意绝佳但深陷亏损，当时已有10多个品牌紧随我们的脚步诞生了，到2002年底，上升至到30多个，可以说，凡是做水果生意的企业基本上在2002年就入场了。

在“叫座不叫卖”的窘境下，我更坚定地认识到百果园是时候要发起加盟了。按照常理来讲，是不应该发起加盟的，应该先通过直营打通模式，但连续的亏损告诉我，绝对不能用直营做水果连锁，要用加盟。

“无知者无畏”，知道广东人喜欢数字“8”，决定走加盟路线的我就逼着总经理：必须发起加盟，逢8开店，即每个月的8号、18号、28号开店，做不到就撤职。当时行业竞争已白热化，我相信谁能够先将可持续的模式跑通，谁可能就拔得头筹。

发起加盟后，碰到了人生的第一个大坎，如果过不去的话百果园就倒下了。前面一直做的是直营门店，总部统一配送货物，到店验收很快，基本是到店、卸货，就到下一家店。

但加盟模式下，当货送到店后，加盟商签单要付钱，所以每家门店都要验收、过秤，要看质量，等逐一核对、签收完后，车才可去配送下一家。这我可没想到，原来是一部车送6家店，大概8:30之前就全部配送完了。现在演变成到下午16:00都送不完。

如果安排一部车送1家门店，就意味着订单成本直接增加6倍。为了有效应对这个巨大的挑战，我就提出一个理念，叫做信任可以降低成本。

我选择充分信任门店，告诉他们不用验收了，货到后直接卸下签收，车往前走送下一家。加盟商私下对水果检查后，如有任何问题都可反馈，你说少了多少就赔多少，你说水果不好就按量补偿，一切责任由总部承担。

正是这次“历劫”让我深刻认识到信任的重要性，也从那刻起，信任文化在百果园扎根生长。

三、信任文化，成就百亿百果园

信任文化对百果园发挥的实际作用有哪些呢？

确立家文化

“家文化”意指百果园是由几千个家庭组成的，截至目前，是接近4000个家庭。“家庭”是指最起码有两个人同时在公司就职，或是夫妻、父子，或是兄弟、姐妹……

这个组织形式不是有意促成的，而是逼出来的。2002年起，我们招聘员工非常难，不仅是高端人才难招，最基础的员工也不好招。

因为只要一问到哪里去干什么，一说是到深圳去百果园卖水果的，就容易引起退缩或阻拦。大家都会认为，卖水果还跑深圳去？在自己家是不可以卖吗？

所以，招工出奇地困难。于是，演变成一旦有员工入职，就顺带将家里人一起介绍过来。就这样“以一带多”，形成了今天的组织格局，反倒成就了百果园的很多佳话。

一大家子十几二十个人在百果园工作的情况是很稀疏平常的，其中，人数最多的一个家族是李家军，目前超过100人。

她是2002年最早加入百果园的加盟商之一，当时加盟的第一家店倒闭了，由于她是在华为工作的妹夫介绍加入的，我们就支持她再单签一家店。她应承下来，连带着在河南的老公、小姑子、妹夫都来了。

后拓展东莞市场时，要选一个区总，最终定了她，带着李家军几十号人打到东莞，不到半年就拿下东莞。再就是打开全国市场时，走的是“回老家”策略，她也是最早打回老家郑州的，带着近100号人“杀”到郑州。现在，她是郑州的区总，她的女儿就在隔壁的西安当区总。

这种“家文化”的核心就是信任，本质是破小家，立大家。倘若没有将信任文化根植在企业内部，上述的现象很可能是一种灾难。打不下小家，就立不出大家，那么“家文化”绝对形成不了。只有公司信任员工，员工信任公司，这个文化才会让彼此受益。

1、确立终生采购机制

水果零售行业难做就难在采购，我想这也是全世界做生鲜连锁没有做大的重要原因之一。采购贪腐问题是难以解决的，业内通用的处理是轮岗，一名采购最多干3年，在掺的水还不够深的时候就换下来。但这会催生出另一些大问题。

第一，普遍来说，大家看待采购的眼光是有偏颇的。即使你不贪腐，大家都默认你会贪腐。尽管是从最优秀的人里选拔出负责采购的人员，但不贪反被认为显得不正常。这种刻板印象是很可怕的。

第二，在生鲜行业干3年，只算得上是刚刚入行。生鲜十分考究专业度，3年是基本培养不出真正的专家。出于这层考虑，百果园的采购是终生制的，这相当于拿一个荣誉证书，会促使人珍惜羽毛，当然稍有贪腐也会果断撤下来。

非常浅显易懂的道理，卖10年苹果也会卖出一个苹果专家。目前，百果园全国加区域的采购总监大概有30人，他们的平均采龄均超过10年。内部没有设置正式的监察组，即没有庞大的专人团队进行监察，时至今日，监察部门也就3人。

另外，还有个特点，多出2-3倍工资也动不了百果园的人。像生鲜竞争如此激烈，如果巨头要入局生鲜领域，他一旦挖人可不是单独挖几个，是整锅端。挖不走不是百果园管理多厉害，而是他们太精了，都知道跳槽后干不了几年。

终生采购的文化核心是信任，信任的力量是能够治良知的。比如，2014年之前百果园是晚上配货，第二天一大早到店，当时有位加盟商提出要改成晚上配送。

我认真一想太有道理了，晚上配送生鲜实则是天人合一。夜间气温最低且路上不堵车，中途停车更方便些，这是有经验的“高人”，便立马接受了。

但有个问题亟待解决，一般夜间00:00打烊，配送的话需有人接货，按照正规的管理，必须派专人守店接货。假设给这个岗位发放半天工资，按30天/月计算，1家门店的薪资算2000/月，即24000/年；5000家门店就是1.2亿/年（实际落到门店肯定是会超出费用的）。

好在我们有信任文化，干脆信任交付，省略掉派人接货的环节，全部交给司机，他到了店把货搬进去即可。此时，信任无疑又创造了一个最高效的管理。

2、降低管理成本

■ 夜间配送 & 降本分货

再举实例，一是派送确认。产品极不标准是业内公认的“难”，不管怎么把关和定标准，一到店总会出现这样那样的问题。怎么解决呢？还是信任。

按门店报的情况进行补偿，如无信任垫底，光这一项总部就可能赔出个窟窿，走不下去。

二是分货。针对生鲜不稳定这一特性，大的应对策略是从宏观面叫以销定采，从供应面叫以采定销。这同样很需要信任文化的加持，分多少货加盟商都想着把它卖好，货不够可以定别的货或者是总部帮再配货。

■ 总部考勤

值得一提的是，在百果园总部是采取不打卡机制的（门店需打卡），有请假需求的向部门负责人申请即可。相应地，也不存在加班的说法。

实际上，几乎每一个人都在加班，都干到深夜12点、1点。坦白说，只要打卡，加班工资就少不了，那不打卡也不需支出加班工资。

背后的核心还是信任，否则，建立打卡制度，无论是管理还是核算加班工资，都将是一笔不轻的费用。

■ 不好吃三无退货

除此之外，还有百果园在行业内外被认可的“不好吃三无退货”。即在百果园买到不好吃的水果，顾客可以无实物、无小票、无理由退货。

随着线上线下一体化，已经由线下买线下退，升级为线下买可线上点击退，折扣也由顾客自己选，申请多少马上退多少。我们管这叫“线下三无退货，线上瞬间退款”。

这个政策是从2009年开始实行至今，起初大家都认为是连续亏损的百果园老板疯掉了，当然公司内部也不断在激烈碰撞。我们敢说，百果园不是为了做营销，而是实打实在贯彻。

这还要从2007年说起，多亏了马瑞光老师，陪我去上战略定位课，原本是不想上课的，他说老师很好、值得一听。去了发现不错，上来就做了“最好吃水果”的战略定位。

不好吃怎么办？品牌是千万兑现给顾客的承诺，定位最好吃的却不好吃怎么办？那就退。

2007年，当时是“不好吃你拿来就给你退”，后来发现行不通。买水果不像买别的，当你发现不好吃，要么是啃了一口，要么是已切开，一般不好吃就随手就扔掉了。顾客不回来退，那退货的承诺就形同虚设，难免会有传言说百果园吹牛的，不好吃。

鉴于此，2008年后就改成了“无实物，拿小票退”，又行不通了，小票可能会随手扔掉。那再改，就该到了今天的“三无退货”。

十年数据说，可信中国人

恰是从2009年到现在，百果园一路高歌前进，可以说这个措施起到关键作用。商业的核心是人，那么无条件信任顾客便是根基，建立信任文化的深层意义也包裹在内。

2019年，正好是“三无退货”战略实施10周年，营销部门提议宣传中国人，因为中国人值得信任，百果园才受到信任文化的反哺而战胜风雨走到明媚处。

这瞬间打动了我，回看百果园从跌跌撞撞匍匐前行到昂首挺胸阔步向前，正是伟大的顾客成就了伟大的品牌。

（来源/百果园）

同年，百果园在北京举办了“十年数据说，可信中国人”新闻发布会，马瑞光老师还亲临现场做了演讲分享。

在座的各位都是与商业同行的，应该都有共同的最大的困惑，即不知道该从什么时候开始建立起信任。

罪魁祸首是，“中国人不值得信赖”的偏见过于根深蒂固，导致中国的生意太难做，好东西不好卖更不好买，营销和价格战随之掀起一场又一场的腥风血雨。

一来二去，反将渴望买好东西的中国人“逼”去日本买马桶盖、到香港买奶粉……信任的空缺使得“好产品”的营销和传播效率极低，需要投入大量的资金才能打开市场。

然而，中国的文化早已奠定了“中国人值得信赖”的基础，造成互不信任的真正原因是怕吃亏。古言道吃亏是福，中国人怕的是别人吃亏，更坚持投桃报李。

所以，百果园要借助科技的力量，用长达十年的全国有超10亿人参与且累计100亿的交易额大数据，来证明了一个铁铮铮的真理——中国人是值得信赖的。

通过视频折射出，中国人从不缺信任，第一，缺的是“首先信任”，谁能够首先信任我，我就一定信任你；第二，缺的是“无条件信任”，只要是基于一定条件的（即交易）。

分享开始前，当我站上这个主讲台，我说我非常触动，正是被“向善”的力量所触发的。“科技向善·实体连赢”，正如我希望竭尽全力去传播“信任文化”，我也希望“科技向善”的力量被传播和被更多的人觉醒领悟到。

用中国传统文化去架构，或者说用东方哲学去架构管理思维与体系，是值得坚持的经营方向。“千里之行，始于足下”，只要我们敢于迈出第一步，首先去无条件信任用户，一定会换回来更大的信任。

今天我的演讲就到这里，谢谢大家。