韦尔奇的管理智慧：执行力就是细节的胜利

文/戴伟城 图/浙江能源集团

杰克·韦尔奇（Jack Welch），通用电气（GE）前CEO，被誉为“最受尊敬的CEO”。在他的领导下，GE市值从120亿美元飙升至4100亿美元，成为全球市值最高的公司之一。他的管理理念影响了无数企业管理者，尤其是他对执行力的独到见解——执行力就是务实运作的细节。管理学中有以他命名的原则——韦尔奇原则：我的全部工作便是选择适当的人。今日，温故知新一篇旧文说说韦尔奇对我的影响，分享他的管理智慧，以及如何将这些理念应用到现代企业中，提升团队执行力，以此纪念。

01韦尔奇原则：选对人，才能做对事

“我的全部工作便是选择适当的人。”他认为，领导者的首要职责就是找到优秀合适的人才，并激励他们发挥最大潜力。

• 活力曲线：韦尔奇将员工分为三组——

• 前20%的A组：充满激情，致力于让事情发生。

• 中间70%的B组：对公司至关重要，鼓励他们加入A组。

• 底部10%的C组：需要改进或淘汰。

启示：作为管理者，必须清楚团队中每个人的表现，及时奖励优秀者，帮助中间者提升，果断淘汰不合格者。

02执行力：细节决定成败

韦尔奇认为，执行力就是务实运作的细节。他通过推行六西格玛（Six Sigma），将GE的每一道工序、每一笔交易做到极致。

• 六西格玛的核心：通过数据驱动的方法，减少缺陷，提升效率。

• 执行力的本质：不是空谈战略，而是将战略转化为具体的行动，并确保每个细节得到落实。

启示：怎么想、怎么说和怎么做是完全不同的！ 企业不缺伟大的战略，缺的是将战略落地的执行力。管理者需要关注细节，确保要事按质、按量、按时完成。这就是靠谱——凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

03执行力差的本质：管理的问题

很多企业老板和领导抱怨员工执行力差是能力和态度问题，但韦尔奇的观点是：执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。概括地说： 个别员工执行力差是能力的问题，是员工责任；公司整体执行力差就是管理的问题，是老板责任！

• 外企执行力强的秘密：

• 有完善的机制，而非依赖员工的自觉性。

• 我早期工作5年多的Motorola公司，任何员工都不需要打卡，但通过班会、流水线作业、UPH小时产能目标、主管巡检等机制，确保高效执行，出勤率依然近100%。

启示：如果团队整体执行力差，管理者首先要反思自己的管理方式，而不是责怪员工。我在士兰微的老板、CEO范伟宏说，执行力是行动力，是对过程和结果的管理能力。

04如何提升个人执行力？

对于员工，执行力不仅是完成任务，更是对结果的追求。对于管理者，除了必要的人力配备外，执行力差是自个的管理责任。

我对提升个人执行力小结的7个关键点：

1. 执行力是结果力：关注结果，而非过程。

2. 强调主动性与毅力：主动承担责任，坚持不懈。

3. 恪守管理“红线”：遵守规则，不触碰底线。

4. 不讲如果，只讲结果：以结果为导向，拒绝借口。

5. 第一次就做对：注重细节，避免返工。

6. 技能熟稔，态度要好：不断提升技能，保持积极态度。

7. 领导以身作则：管理者要树立榜样，一以贯之。

05执行力的终极目标：将战略转化为行动

韦尔奇的管理智慧告诉我们，战略是一种思想，而执行力是将思想转化为行动的能力。

于是我想，既然是思想，是一个人或几个人的碰撞，而思想统一即战略构想确定后，细节必定决定成败。当我转到乙方从事管理顾问的几年得到一个验证——但凡外企性质，在企业诊断和项目启动前期，与总经理沟通较多的是有关策略、路径和方法论的话题，而民企更关心“何谓执行力”和“执行力问题”，这是很多管理者必须思考的。

• 战略与执行的关系：

• 战略是方向，执行是路径。

• 没有执行的战略，只是空谈；没有战略的执行，只是盲目。

启示：管理者不仅要制定清晰的战略，还要确保团队有能力将战略落地。

杰克·韦尔奇的管理理念，尤其是他对执行力的深刻理解，至今仍具有重要的现实意义。执行力就是细节的胜利，它要求管理者关注每个关键环节，确保要事得到落实。

作者为公司管理顾问戴伟城，陪跑企业管理成长，有需要帮助，请加V私信！‍

韦尔奇自传&经典链接

文末，附世界经理人《执行力差是谁的责任》一文要点：

对于执行力差的原因，通过大量国内企业的研究并与外企对比，可以发现主要原因不外乎五个方面：

一

员工不知道干什么

有的公司没有明确的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度销售大纲，使员工得不到明确指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

二

不知道怎么干

外企员工入职后一般都要经过系列培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚。

三

干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。

四

不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

企业也大都有对员工的激励措施，尤其对销售是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。当然有的企业不敢变革创新，再好的激励也好似无用。

五

知道干不好没什么坏处

知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

考核指标不合理是国内企业最常犯的错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等五花八门，这些指标考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分。总之，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

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