海氏岗位评估法如何有效应用

HR在企业的真正角色—服务组织能力落地

晓光说人资

海氏工作评价系统又叫“形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，本次中信智远管理咨询专家把海氏岗位评价的要素、标准、评分标准以及实施过程都进行了具体讲解。

在打分的过程当中，大家会发现好多问题，也就是应用海氏岗位评价法的注意事项。

打分注意事项：

1、各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位的相对位置的感知而定。

也就是说，我们在做岗位评价的时候，实际上是自己对该岗位的一种感知。而无法做到确切的定量，但凡是我们要得出分数又无法做到确切定量的，一般都是二次量化。

我们先进行定性描述，你看海氏岗位评价，先是分成三个要素，每个要素又有子要素，子要素又进行行为锚定进行定性的描述。然后我们再进行打分，再进行选择，选择完之后再选择分数才能打出分数。

进行第二次的时候我们才能够实现对岗位的量化。那么在整个的操作过程当中，其实有些东西我们很难理解。

2、每项子因素中的各个级别的名称（如管理技巧中的“起码的/有关的/多样的/广博的/全面的”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。

就是说，海氏只是想告诉大家，它的程度是一步一步加深的，仅此而已。

3、如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一级、二级、三级……”或“第一、第二、第三……”或“1、2、3……”就可以了，不必过分的去追求这个“起码的”、“有关的”在价值内涵上有多大的差异。

4、评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。

实际上我们在打分的过程当中，怎么打出来分数？因为你脑子里面已经建立了一个标尺，或者叫“系”，参照系。

所以打分的时候你会拿每一个岗位与它进行对比，这样做是对的。

5、但是在实际打分的过程当中，有存在这样的问题：每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。

那么我们在打分的过程当中，张三给该岗位打的分数，和李四给该岗位打的分数可能有一个较大的差异，但我们不能认为是错误的，因为他选择的参照系不一样，正是因为这样的现象，所以我们去掉最高分、去掉最低分，然后求平均数。

也就是说我们假定每个人，在打的时候都有自己的参照系，也就是说横向是什么，公平的。因为我们做岗位评估最主要是搞一个“相对价值之间的差异”，那么既然每一个人都有自己的参照系，而且是公平的去做这件事，然后求平均数，那么我们就认为该岗位的价值是公平的。

6、每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。你既然讲的岗位就是岗位，不要考虑人的因素。

在打分的时候要遵循哪些原则？

1、用海氏评估法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。

2、由于海氏评估法“凭借评估人对岗位的感知”进行评分的特殊性，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。

我给大家举个例子，我记得在做一个公司项目的时候，在前面的启动工作和准备工作做完之后，我们想接着把这个事干了，结果这个时间已经是11点了，大家打分还没有打完，领导就建议吃完饭再打，我当时就没有同意，这是不对的。

因为吃完饭后，可能就会出现你脑子里面选择的参照系它变了，那就不准确了，所以我们要一气呵成。

3、海氏评估得出的分数，只是初步的一个参考值，应结合客户的实际情况进行适当的调整。如，不同的岗位之间，总体上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平。

4、海氏评估法只是一种岗位打分的方法，并不是岗位之间尊卑的体现。咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中掺杂对岗位或在职人员的感情因素。（内容参考：中信智远，仅做分享用，侵删！）

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