华为新董事会合影让人意外，孟晚舟或将成为接班人？

任正非在1987年创办了华为公司，从起初的代理交换机业务做起，发展成全球顶级的通信公司，在各项业务领域均拿下世界第一，备受全球市场瞩目。但 任正非始终保持低调，不搞家族式企业，把科研事业放在了第一位。

哪怕是当初女儿孟晚舟身陷海外，任正非也没有向西方妥协。如今任正非已经把企业的重担交到了孟晚舟身上， 从华为最新的董事会合影就能看出，任正非主动散去自身的光芒，衬托后辈们。

根据华为官网3月31日的公告显示，孟晚舟当值华为轮值董事长，任期4月1日到9月30日。在当值期间，轮值董事长是华为的最高领袖，主持公司董事会以及董事会常务委员会。

值得一提的是，这是孟晚舟第一次当值轮值董事长，也是华为创办三十多年以来第一位女性轮值董事长。

目前华为一共有三位轮值董事长，分别为孟晚舟、徐直军、胡厚崑，每一任的轮值董事长任期为6个月。

轮值董事长制度是任正非提出的，就是为了避免一朝天子一朝臣，避免组织内部搞自己的派系，让公司上下专注科技研发 。事实证明，任正非的决策是非常正确的，华为能够有稳健的组织架构，快速决策的效率，离不开好的管理模式。

虽然任正非还活跃在公司事务的第一线，但他已经主动散去自身的光芒，衬托后辈们。

从华为最新的董事会合影就能看出，胡厚崑、徐直军、孟晚舟、梁华等轮值董事长高管坐在前排，而任正非站后排非C位。

这难免让人感到意外，要知道董事会成员如此重要的合影，不可能随意站位，都是有讲究的。孟晚舟几乎坐在了中间C位，左边是董事长梁华，既凸显了孟晚舟当值轮值董事长的地位，也显示梁华作为董事长的重要性。

前排人物的重要程度不用多说了，关键是任正非站在了后排，而且是靠边的位置。

以任正非担任华为CEO，创始人的身份，站在C位是很正常的事情。没有人可以安排任正非站在边上，除非是他自己的选择。这说明任正非没有贪恋高位，懂得退让和传承。

对一个企业的员工队伍而言，越是高层管理者，越需要其对于企业核心价值观的认同、践行和传承。华为的价值观传承最为关键的部分就在于干部管理。正如任正非曾强调:“我们选拔干部时，要求他们承认我们公司的核心价值观，并比其他员工更卓有贡献。干部一定要吃苦在前，享乐在后;冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。”

干部是与价值观高度契合的同心人

在干部选拔中，华为会着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的同心人。华为前人力资源副总裁吴建国表示:“华为选拔干部时， 有三种员工是肯定不能提拔的:第一，以领导为中心、溜须拍马的员工。换句话说就是，看领导下菜碟的员工，他们是一律不能提拔的;第二，以产品和技术为中心的员工不能提拔;第三，以自我为中心，不跟别人协作的员工。”

举个例子：

2007年，华为开始全面推行绩效管理，同时有针对性地做教练式辅导，把绩效管理落实到每个团队。当时，胡秋(化名)的团队被选为试点团队，胡秋把团队所有成员的绩效分为 A、B+、B、C、D 五个档次之后，犯了一个错误:对所有人的使命感进行了一次甄别，分为使命感高、使命感中、使命感低。

甄别后拿到公司去汇报，直接就被领导拍回来了。领导当时说了一句:“一个人要么有使命感，要么没有使命感，分什么高中低!”这句话一下子就点醒了胡秋。选干部选的是他全部的使命感。董存瑞扛炸药包，是使命感的体现，不是因为年薪 300 万元他就扛，年薪 30万元他就不扛。

2009年，胡秋轮岗到非洲H国。H国的治安不好，条件也不好，华为在这里的业务拓展很不顺。有一天在去上班的路上，胡秋和三个同事突然听到断断续续的枪响，他们赶紧按照之前在公司接受培训的做法:趴在地上，把电脑包搁头上。当时，胡秋他们趴在地上，一动也不敢动。4小时后，枪声没有了，他们战战兢兢爬起来，看到没有什么事了，长叹一声，嘀咕道:“没有被枪打死，差点被太阳晒死。”

同事问:“我们是回宿舍还是去客户机房?”胡秋说:“去客户机房。”因为客户高管是约了很长时间才约到的，这是一个机会，不能失去。这次履约让胡秋跟客户成了很好的朋友。 客户表示，华为员工不只是一群人，不只是一群工程师，而是一群战士。

这就是一种价值观的体现，与企业的核心价值观高度契合。企业选拔的干部，一定要认同企业的核心价值观。同时，选拔的干部要对企业的事业充满热忱与使命感。

例如，华为在招聘新员工时， 有一个很重要的行为约定，就是四海为家，即个人服从组织。所以华为在招聘新员工时，招聘信息表的封面有4个选项:AA.任何国家和地区工作;A.发达国家和地区工作;B.国内工作;C.国内重点城市和地区工作。

原则上如果不选择 AA 的，华为基本上不考虑录用。华为业务遍布全球，如果每个员工都要挑选工作地点，华为管理博弈的成本会非常高。 所以华为不是选择有才的人，而是选择合适的人。

核心价值观是制度规范的必要组成部分

亚马逊创始人贝佐斯说:“良好的意愿是没有用的，建立可执行的机制才是关键。”华为咨询顾问包政也表示:“华为有共同的客户和业务模式，大家都在共同的业务模式上分工合作，创造共同的价值，最后再共享自己创造的财富和明天，而这个过程必须依靠制度。”于是，华为将核心价值观是公司衡量干部的基础写人了 《华为基本法》，转化为制度规范，以此来约束干部群体的行为，筛选出那些经得起制度检验的干部， 也就是公司文化的认同者，并将其打造为引领华为发展的“火车头队伍”。

核心价值观是公司衡量干部的基础。公司核心价值观蕴含着公司的愿景、使命和战略;干部必须认同公司的核心价值观，并在实际工作中积极践行和传承公司的核心价值观。即：

·以客户为中心，而不是以上级为中心开展工作，以“为客户创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标。

·持续保持艰苦奋斗精神，尤其是在思想上艰苦奋斗，工作充满激情，有干劲，不惰怠!

·坚持自我批判，善于听取各种不同意见，心态开放不封闭。

在国内，阿里巴巴和京东同样也是通过将价值观转化为制度规范来约束行为

华为如何判断与价值观与公司的匹配性

华为核心价值观是以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。因此华为在进行干部选拔的时候，也着重从这四个方面对被选拔的干部进行价值观匹配性判断。

华为通过考察干部在关键事件中表现出来的行为，判断干部是否符合公司的核心价值观。

李健在任职尼日利亚产品经理时，有一次，他费尽周折，才被允许可以和客户方的总裁见一面，结果在总裁的门外等了三个多小时，最后在总裁上厕所时将其堵在厕所门口，获得了一次会面机会……就这样，在40℃左右的天气里，李健一个人拎着电脑和投影仪，穿着西装打着领带，从早到晚地拜见客户。三个月下来，签了 3000 多万美元的合同，一年后签了接近2亿美元的合同，第三年达到4亿多美元。

连续四年，尼日利亚代表处的销售业绩一直排名全球第一，被称为华为的“上甘岭”。靠着这股拼劲，李健硬生生地把尼日利亚的市场规模做到了 10亿美元。李健后来也被晋升为西非地区部总裁。

行为是受思想支配所体现出来的外在活动。思想决定行为，行为反映思想。因而，在面对价值观这种飘缈而难以界定的概念时，就要通过外显的行为来进行考察。李健在工作中处处以客户为中心，保持艰苦奋斗，因此华为将他提拔为西非地区部总裁。

除了华为，阿里巴巴同样也是非常注重对干部员工的价值观考核的。马云说: “要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些和阿里的味道一样的人，即认同阿里价值观的人。”

阿里巴巴对中高层(M4总监及以上的腰部管理者)的价值观考核是依据“九阳真经”及行为准则来考核的，结合中高层在关键事件中的表现，一条条过，每一条要有事例举证，有符合的事例就得一分。

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