坐拥六神、美加净，为何还撑不起上海家化？

六神、美加净、佰草集、玉泽......这些家喻户晓的国货品牌，相信大家都不陌生。这些产品的制造商，实际上都属于同一家公司——上海家化。上海家化是我们历史上第一家化妆品公司，曾经位居全国化妆业之首。2005年至2013年的八年间，上海家化的股价从不足1元上涨到50元，涨幅超过50倍，成为当时当之无愧的日化大白马。

然而，在国货化妆品快速发展的近十年里，上海家化却逐渐掉队，被珀莱雅、贝泰妮等新国货品牌远远超越，股价也跌回10多年前的水平。这期我们就来聊下，曾经风光无限的上海家化都经历了什么？又为何会把一手好牌打稀烂？

我们历史上第一家化妆品公司的创立

1898年，广东商人冯福田在香港创办了我们历史上第一家化妆品公司——广生行（上海家化的前身）。公司主要经营花露水和膏霜类产品的批发业务，品牌名为“双妹”，商标是两个美丽精致的女生手挽手。1903年，广生行在塘山路成立上海发行所，双妹品牌正式登陆上海。

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为了扩大知名度，冯福田决定利用当时上海流行的策划宣传画——月份牌来宣传双妹。有趣的是，月份牌上的两个女生，其实都是男扮女装，因为当时社会封建，女子不便抛头露面，于是冯福田找来了两个容貌俊俏的男生当模特，并聘请了名家为其画月份牌。

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1915年，双妹旗下产品“粉美膏”在国外旧金山巴拿马万国博览会上荣获金奖，时任中华民国总统的黎元洪为其亲笔题词“材美工巧，尽态极妍”，而巴黎时尚界则用“VIVE（极致）”来赞美，这使得广生行迅速风靡我们，成为当时名媛们争相购买的品牌。

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而有商品就会有竞争，在当时，广生行的主要竞争对手是国外夏士莲。夏士莲在《申报》上登策划，声称他们的雪花膏用了“能使皮肤艳丽、白美”。然而，当时夏士莲的商品需要用船需要从国外运到上海销售。一战期间（1914-1918年），国外商人担心货物会被敌军炮火袭击，导致货物迟迟未运抵上海，最终上海夏士莲全部售空。此时，双妹牌雪花膏乘虚而入，迅速补上取代夏士莲，加上1925年五卅运动爆发，国人开始抵制洋货、振兴国货，许多夏士莲的用户也开始改用双妹。因此，广生行成功地超越了夏士莲。

1930年，广生行在上海塘山路设立分厂，改变了香港制造、上海销售的模式。1937年，双妹牌的雪花膏、生发油、花露水、牙粉等九个品种正式被认定为“国货”。整个30年代都是广生行的黄金时期，每年营业额都在500万元左右。

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40-50年代，广生行在东南亚注册了“双妹嚜”商标，生产低档化妆品。50年代，在我们共产党“过渡时期总路线”的旗帜下，全国各大中城市先后开展了饶有规模的“扩展公私合营”。1958年，广生行、明星家用化学厂、东方化学工业社和我们协记化妆品厂合并为“上海明星家用制造品厂”，双妹牌产品逐渐在大陆停产。然而，在香港的广生行业务仍在运作，双妹品牌的产品也一直在香港生产和销售。后来，广生行开始投资香港地产，并在90年代与华人置业合营，将其化妆品业务更名为广生堂双妹嚜，而广生行继续地产业务。直到2010年，上海家化才重新启用双妹品牌。

20世纪60年代初期，“上海明星家用制造品厂”又推出了“友谊”和“雅霜”两个品牌的雪花膏，成为当时新我们最早的时尚品之一，在许多老一辈人的童年记忆中留下了深刻的印象。1962年美加净品牌诞生，并创下多个我们“第一”，如“第一瓶头蜡”、“第一支手霜”、“第一瓶护发摩斯”等，成为当时我们市场上备受欢迎的品牌之一。1967年，上海明星家用制造品厂改名为“上海家用化学品厂”。1978年十一届三中全会后，上海家化进入了高速发展的阶段，成为全国最大的化妆品工厂。1984年，上海家化厂成功研发出我们第一套高级成套化妆品“露美”，是当时我们最高档的本土化妆产品，曾作为国礼赠送予国外总统里根及夫人、国外女王伊丽莎白。1985年，上海家化迎来了它的灵魂人物葛文耀。

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转型期：迎来灵魂人物葛文耀

1985年，38的上海人葛文耀成为上海家化厂厂长。在此之前，葛文耀曾经在东北当了8年知青，从事过旧货回收、钳工和文秘等工作。1978年，他考入上海财经大学夜大学习工业经济，之后还参加了法律学习班并获得了兼职律师执照。

葛文耀-图片来源于网络

虽然当时的上海家化已经是全国最大的化妆品工厂，但工厂环境脏乱差，管理混乱，成本失控，且存在严重的派系斗争问题。葛文耀意识到，要让公司变得更加成功，就必须要先改变公司的管理方式，为此，葛文耀做了两件事：

1. 提出轻资产模式，专注于市场和研发

轻资产模式即代工厂（OEM）模式，也被称为联营工厂模式。根据当时的地方政策，政府希望推动企业间的合作，联营工厂的利润留成比例是32%，远高于自营工厂的3.29%。于是葛文耀决定，把上海家化的生产任务交给联营工厂，以此来减少工厂的固定成本，同时获得更高的利润率。此后，在葛文耀的带领下，上海家化专注于研发和市场推广等核心业务。

1989年，上海家化研制出了我们第一支护手产品——美加净护手霜。葛文耀上任5年后，1990年，上海家化市场占有率高达16%，成为全国化妆品行业的领头羊，销售额翻了5倍，达到4.5亿元，其中3亿元来自美加净。美加净成为国内销售量最大、品种规格最全、获奖次数最多、知名度最高的我们民族化妆品第一品牌。同年，上海家化的研发人员将用来治疗痱子等夏季疾病的中药“六神丸”与花露水结合，第一瓶六神花露水问世。

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但在90年代，上海家化也面临着改革的阵痛。90年代初，外资涌入我们市场，上海提出开发浦东，上海家化受命与国外庄臣合资运作。1991年，上海家化剥离出2/3的固定资产、骨干员工，以及“露美”、“美加净”两大知名品牌，与庄臣合资成立了露美庄臣有限公司。由于美方担心葛文耀在外面成对手，要求葛文耀必须担任合资公司的副总经理，而葛文耀的工资也从原来国企的100元升到了合资公司的1500元，公司还打算给他配房、车。

而事实上，庄臣主营家庭清洁用品、杀虫剂等，没有经营化妆品的经验。在庄臣接管后，“露美”和“美加净”随即被束之高阁。庄臣是想利用美加净和露美的销售渠道和资源，让自己的产品抢占我们市场。1991年，“美加净”的年销售额一落千丈，从上一年的3亿多元急剧下降到600万元，失去了国内第一的地位。

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眼看着“露美”和“美加净”被庄臣越做越差，16个月后，1992年，葛文耀决定从合资公司回到上海家化，重新担任上海家化的厂长。此时的上海家化，销售额已经衰减到了2亿元。从庄臣学到了品牌推广、毛利、人才细分等重要经验的葛文耀回归后，他做了第二件事：实行品牌经理人制度，权力下放。

2. 实行品牌经理人制度，权力下放

品牌经理人制度是一种将企业管理分散到具有一定自主权的小团队中的管理模式，旨在激发员工的创造力和创新能力，提高企业的灵活性和反应能力。1992年起，上海家化开始实行品牌经理人制度，打破国企金字塔决策机制，允许更了解消费者需求的品牌团队自主开发新产品，决策权完全下放，不需要葛文耀审批。

此后，上海家化在不断变化的市场中不断生产出更好的产品。1992年，推出我们首个男士化妆品品牌——高夫；1995年，推出六神特效时尚露，进军时尚露市场。1995年，上海家化恢复元气，销售额达到了6亿元。同期，葛文耀趁庄臣在全球范围调整产品线的时机，出巨资赎回了“露美”和“美加净”品牌。

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1998年，上海家化推出了面向中高端市场的佰草集品牌。同年，政府也在进行国有企业改制，要求上海家化顾全大局，兼并当时每年账面亏损1.8亿元的上海日化，上海家化有限公司正式成立。这一改制对公司来说代价不小：1998年上海家化盈利5000万元，上海日化亏损1.8亿元，上海家化有1300多名员工，而上海日化则有7000多员工。为了保持公司的长期发展，上海家化必须采取措施削减成本和优化资源配置。因此，在接下来的5-6年里，上海家化关掉了30个亏损企业，付出了5亿元的代价，同时安置了6000多个下岗工人。

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在1998年兼并上海日化后，上海家化进入资金紧张和经营困难的境地，但还尝试进行多元化扩张，进军香料、矿泉水、医药、房地产等多个行业。然而，多元化反而分散了精力，导致化妆品销售额首次出现下降。后来葛文耀总结“这次多元化发展是教训，失败多于成功，是自己犯的错误”。之后上海家化专心致力于主业化妆品业务的发展。

2001年2月15日，上海家化在上海证券交易所成功上市，成为国内化妆品行业首家上市公司。尽管之后的几年中，“美加净”恢复到了过去顶峰时的销售额，并在护手霜等细分市场重回第一，但由于90年代我们化妆品行业发展迅猛，宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头在我们快速发展，市场规模从1990年的40亿元增长到2004年的340亿元，“美加净”的市场份额其实只占不到3%。而上海家化则由于政府干预以及错误多元化扩张等原因，无法集中精力发展，错失了这个黄金时期。

经过前期失败教训，上海家化重新将精力聚焦在主营业务上。2005年，宝洁因多年与“六神时尚露”的竞争未能取得成功，不得不停产退市耗费了5年时间和10亿元资金打造的“激爽时尚露”。这场成功的民族品牌保卫战，被许多商学院列为以弱胜强的商战经典事发。另外，在当时外资时尚品集中在800-2200元价位的市场上，葛文耀还采用“田忌赛马”的策略，让面向中高端市场的佰草集主攻200-800元的空白价位。

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从2006年开始，公司进入了快速发展期，2008年，佰草集通过欧盟认证走出去门，成为我们首个登入欧洲、成功出海的化妆品品牌。2009年，上海家化推出了主打皮肤屏障修复玉泽品牌。在2006-2012年六年间，公司销售额从23亿元增长到45亿元，净利润从0.7亿元增长到6.3亿元。同时，公司股价也从不足1元/股上涨到30元/股，成为当时备受瞩目的日化大白马。

平安系入股：三度换帅，十年陨落

假如没有与平安的纠纷，葛文耀与上海家化的故事可能会有不同的结局。

2008年2月，上海市出台了《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，要求国资在一般竞争性领域调整退出。在此背景下，上海家化被决定出售。根据当时一些媒体报道，由于之前上海家化的国有体制经常让葛文耀感到束手束脚，于是意见出台后，葛文耀多次申请改制。

最终，在葛文耀的支持下，2011年2月，平安集团旗下平安信托以51亿元成功竞购上海家化，成为其第一大股东，并承诺在未来五年内，为上海家化提供全方位的金融支持和追加70亿元投资。上海家化的身份从国有转变为了混合所有制企业。

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而平安信托收购的51亿元和承诺投资的70亿元，如此巨大的资金，从哪里来呢？平安信托背靠平安集团，如果可以用保险资金，平安信托的资金成本是最低的。但由于未获得监管部门批准，平安信托只能向银行借钱，带来了较高的资金压力，可能打乱了原本的计划。

双方分歧在于逐利方式。平安信托看重的是上海家化的可变现资产，想变卖上海家化的大楼、土地等来获得资金，而葛文耀则反对出售资产。后续双方矛盾不断升级。2013年2月，66岁的葛文耀宣布因“年龄和健康原因”退休。平安信托急需为上海家化找一位新董事长来掌控局面，最终找到了强生医疗大中华区董事长谢文坚。2月，谢文坚顺利当选为上海家化的董事长。

2013.2月-2016.2月 谢文坚

谢文坚上任后不久，就实施了“重销售、轻研发”的策略，将更多的资金用于营销和销售方面，而将研发投入降至最低。研发投入从2012年的增长45.9%，下滑到2014年的负6.54%，2015、2016年甚至没有研发资金投入方面的记录。而研发省下的钱则用到了营销身上。谢文坚将营销认为是获取高额利润最有效的手段，因此上海家化的销售费用一路攀升。同时，为实现销售业绩的增加，谢文坚采用了向经销商压货的策略，也就是要求经销商预先采购更多的产品，以此来提高公司的销售业绩，导致大量经销商终止了与上海家化的合作。

谢文坚-图片来源于网络

2015年，上海家化“双11”线上销售破亿，较2014年增幅超300%。2016年上海家化冠名天猫“双11”的投入高达3亿元，但是收益并不理想，反而导致公司2016年第四季度亏损超过2亿元。这也使得公司全年的业绩降至谷底，谢文坚在当年2月辞职。

2017.2月-2023.2月 张东方

接替谢文坚的，是维达国际前CEO张东方。张东方上任后采取了多项措施来修复上海家化的局面。除了安抚员工和缓和内部矛盾外，也在2017年使上海家化追回同行3%的研发费用率水平，研发费用猛增至1.61亿元，但是效果却不佳，因为此时的上海家化已经有大量研发人才减少。但值得一提的是，张东方在拓展渠道上采取了一些创新举措，比如将渠道扩大到母婴专营店、化妆品专营店等新兴市场，甚至在农村直销车上也布局，以覆盖更广泛的消费者群体。

张东方-图片来源于网络

2023年，上海家化旗下的玉泽品牌通过李佳琦的出镜间迅速蹿红，成为了国货品牌的代表之一，“双11”销售额同比增长超过150％，“双12”销售额同比增长超过590％。

2023年2月，张东方突然提出离职，由潘秋生接任上海家化董事长。

2023.2月-至今 潘秋生

在来到上海家化之前，潘秋生曾任职于欧莱雅及美泰，而且也有着辉煌的战绩：在美泰担任全球副总裁时，帮助美泰扭亏为盈，并创造了美泰近5年以来的最佳销售记录；在欧莱雅大众化妆品部担任我们商务总经理时，主导了巴黎欧莱雅、美宝莲的渠道转型，使其线上占比从10%增长到30%。2023年初上任后，潘秋生就对品牌重新梳理。将佰草集、玉泽定位为高速发展品类，六神定位为细分冠军，美加净定位为细分领先，确定了差异化的品牌发展策略，并聚焦头部产品、逐步减少长尾产品。

潘秋生-图片来源于网络

在潘秋生的带领下，2023年上海家化业绩大幅回暖，营收76.46亿元，同比增长8.7%，归母净利润6.49亿元，同比大增50.9%。但是2023年业绩再次变脸，营收净利双降。原因主要是两个方面：一方面是2023年2月玉泽和李佳琦因“商业合作条款无法达成一致”而暂停合作后，转投了姐姐。但2023年底，姐姐因逃税问题被停播。对李佳琦、姐姐等超级头部主播过度依赖，使上海家化的业绩受到了极大的冲击。此后，上海家化也开始强化电商渠道优化改革，并加强自播运营；另一方面是2023年上半年，上海环境严重，对于生产、仓储、物流等供应链系统都在上海及上海周边的上海家化冲击非常大，导致公司4、2月的运营能力不足正常情况下的20%。摆在上海家化面前的挑战依然很多，潘秋生任重而道远。

写在最后

自2013年葛文耀离职以来的十年间，上海家化换了三位董事长，但其发展似乎一直停滞不前。与之形成鲜明对比的是珀莱雅、贝泰妮等后起之秀，它们如雨后春笋般涌现并追赶超越上海家化。而随着环境的消退，未来如何发挥品牌优势并赶上时代步伐，将是上海家化面临的最大问题。这个125岁的老牌国货如何破局，我们拭目以待。