来源：三豪商学院

关注三豪商学院（ID：samhor3）,为变革赋能。

当企业面临困境的时候，管理者要做茫茫黑夜当中的那一盏灯，指引大家的方向；

当企业一帆风顺的时候，作为企业的负责人则要默默敲边鼓，未雨绸缪。

不光是企业的老板，还是各个层级的管理者，重点应该是 识人。

一、如何识人：巧用素质冰山模型，找到同心人

所谓“冰山模型”，就是将人员素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。前者是外在表现，是容易了解和测量的部分，也容易通过培训来改变和发展；后者是人内在的、难以测量的部分，不太容易通过外界的影响而改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

1、素质冰山模型

在看一个人整体素质时，从两个方面来观察，冰山以上，看一个人短期的表现（如行为、知识和技能）；冰山以下，看一个人长期的发展。

冰山的最上方是绩效，而一个人能够出绩效的背后是什么东西在支撑呢？让客户产生信任，一定伴随着行为的呈现，比如和客户间的交流、谈判等能否证明起到了效果；知识和技能方面，要有产品、解决方案相关的知识，以及对目标客户的深入洞察。

行为、知识和技能这三大因素都最终影响一个人绩效的达成。

而考察冰山以上的部分有三种方式：

1）结果考核。存在即合理，若绩效结果不合理，则反过来修正和优化；

2）360度测评。让周围同事和客户反馈对TA的印象，以此看价值观的匹配度；

3）实操/考试。以考促学，通过考试促进对知识和技能的掌握。

通过考察，能够观察到冰山以上显性的部分，大概占10%左右。但是支撑一个持续的出业绩，则需要更多底层的东西支撑，即冰山以下的部分。

1）价值观/态度。华为的价值观是客户为中心，奋斗者为本，要以结果为导向；

2）自我形象。TA 的内在是一个什么样的人，呈现给别人的又是什么样的形象；

3）个性/品格。这个人是内向的，灵活的还是固执的，这几乎是很难去改变的；

4）内驱力/社会动机。类似于像什么艰苦奋斗、灵活自信、成就导向等等之类。

2、找到和企业共同发展的“同心人”

在华为里，有两种类型的人可以一路同行：

【同路人】不一定认同价值观，凭借专业在岗位上工作的员工

【同心人】认同企业价值观，和公司一条心，走到终点的员工

员工可以只做同路人，但干部一定要做同心人。

对于普通员工而言，只需在岗位上兢兢业业的干好活就行，而对干部就不一样了，干部是要影响一群人的，如果理念和方向出了问题，带的团队也会随之走偏。

对于企业的中高层干部而言，价值观是关键，同心是非常重要的。

同路不同心的案例：台积电接班人

台积电创始人张忠谋，在七十多岁的时候选了一个接班人，那人和他一起共事了二十多年，执行力非常强，选他做了总经理，就退居幕后了，同时也在远程了解公司的经营情况。

08年金融危机的发生，使得公司业绩受到了一定的影响。台积电有些员工被淘汰了，被淘汰的理由是因为绩效不好，排在了公司的后5%。这让一部分员工心有不甘，告到了创始人张忠谋那边去。结果张忠谋一回来，他就发现公司之所以裁人，是因为经营状况的不景气，而不是这些人绩效真的不好。这明显和公司理念不一致，公司的价值观是直接、坦诚，裁员就是裁员，为什么非得说绩效不行，就把员工给末位淘汰掉呢？于是张忠谋就把这位接班人调离了工作岗位。

二、如何用人：发挥优势、绩效导向、人岗匹配

华为大学园区里有块大石头，上面写着8个字：小胜靠智，大胜在德。这是华为对所有的员工，尤其是对管理者的要求。

1、发挥人的优势，规避人的弱项

1）英雄不问出处：学会识别、用好人的优势

有的人销售做得好，有的人研发做得好，不管他是什么学校毕业的，只要做得好，有绩效结果，或者某个方面比较突出，那么他就是英雄。

在华为俄罗斯的研究所里，有一个研发员工比较内向，平常很少跟别人交流，只喜欢一个在角落里捣鼓着电脑，结果用了几年时间在某项技术上有了一个质的突破。后来任正非到所里对他进行表彰，他只是摆了摆手，没什么可说的，因为他一门心思在做事。可能有些公司遇到这种情况，会将其冷落，甚至淘汰，这无异于人才损失。

因此，企业在考察干部的时候，要学会欣赏个体的差异性，尤其是要考虑到这种不爱说话的同事，应该如何把他们识别出来，规避弱点，充分发挥TA的优势，这是很关键的。

2）规避人性的弱项：擅用监察、审计机制

人性有善恶两面，很难经受住现实利益的考验，因此需要有一些监察、审计机制来规范人的行为准则，以此来规避人性的弱点。关键在于想方设法扩大人的优势，用好这个人才是最重要的。实际上，很多中高层的管理者，本身就特别喜欢揪着一个人的弱点去看，导致很难观察到他们身上的优势。

2、管理者的责任是实现绩效结果

社会讲究公平的，企业讲究效率。企业内部分两端，做得好，给到足够的激励；做不好，进行末位淘汰，但社会会公平对待他们。

1）对客户产生贡献才是真正的绩效

在冰山模型里，对客户产生绩效才是真正的绩效，即对客户产生了真正的贡献，能够起到对业绩增长或能力提升的实际作用。这对于考核合格的管理者至关重要。

如果一个人连续好长时间没出业绩，即使已经付出了很多努力，那也是无效的，只能说明人岗之间是不匹配的，要么调岗、要么淘汰。

有人材料做的好，也有人流程建设的好，但如果没有人能够做到“降本增效”，对公司的市场占有率或者利润率有真正的提升作用，这样的绩效是伪绩效，只是一个过程节点而已。

2）关键行为过程要以结果为导向

具体行为过程中要有阶段性成果。比如原来对销人员的考核，定成了签合同之后的收入情况，产品卖出去了，收入进来了，这样的结果才经得起考核，而不是定了合同意向就完事。

3）素质、能力≠绩效，不承认“茶壶里的饺子”

在华为里有一个说法：茶壶里的饺子。

饺子象征着一个人的学识和能力，茶壶象征一个人所处的位置。无论是高学历出身，还是过往有出色的行业经验，进公司之前都只是敲门砖，进来之后主要看的是绩效成果。

华为是不承认茶壶里煮的饺子，如果不能对客户产生贡献，即使饺子（能力+证书）再多，也没有能够产生真正的绩效、拿到结果，这样的能力是不被承认的。

3、人岗匹配：坑有多大，萝卜就得多大

在华为的薪酬管理，有个16 字方针：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。

人岗匹配，即员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度。

核心在于他的绩效是不是达到岗位的要求，如果不符合，那就是不匹配；易岗易薪针对人岗匹配之后变化的情况，要么晋升，要么降级，根据绩效表现来调整薪酬。

管理学中有一个彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。

如果一群人不胜任岗位，却拿着这个岗位的工资，薪酬和产出不匹配，就会导致“上边的人下不来，下边的人上不去“的尴尬情况，中间出现断层，最终组织就会失去活力。

【萝卜】 人

【萝卜的大小】人的职位胜任能力

【坑】 通道上不同的等级

【坑的大小】 资格等级标准

人到岗位上之后，刚入职是一个小萝卜，还需要在他人指导下做事，对新人的产出要求也比较低，但当他们到了更高的级别后，坑就会越来越大，相应岗位责任带来的产出要求也就越来越高，这个时候能力和胜任力都得提升上去，让萝卜能够匹配这个坑。

而现实是小萝卜在大坑里，人岗不匹配，最终造成组织失去活力。这就需要通过对人才，包括管理者、员工任职资格的要求，明确相关的责任和产出，来推动公司整体往前走。

三、如何选人：干部选拔的四个原则

通过“观察法”识别和选拔干部，树立干部选拔的导向，激发干部冲锋。

优秀的干部队伍从来都不是培养出来的，而是在一次又一次的实战中，不断淘汰、不断选拔，经历了层层筛选之后，才逐渐形成了前赴后继的干部梯队。

大浪淘沙，越往上走，人越来越少，能够被选拔出来到最上面，一定是非常优秀的一群人。

1）优先在成功实践和成功团队中选拔干部

如果选拔一视同仁，从任何团队里选都一样的话，就会对成功的团队造成刺激，让氛围里充满怨声载道，因此我们应优先选拔那些自带成功基因的成功团队。

2）优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部

希望水流流向哪里去，就要有意识的牵引干部们到哪里去，包括精神、物质和能力上的导向，如想要他们去西部或偏远地区，那么就要提前做好相关的牵引。

3）优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部

在公司出现危机的某些关键环节，那些挺身而出、肩扛重任的人，不仅仅业绩没有下降，反而保持着持续的增长，这些人是重点选拔对象。

4）赛马机制

如果一个岗位只需要一个人，那么就可以通过赛马机制来选择合适的人上来，通过对关键事件的一些考察来识别和选拔干部，树立企业导向，激发干部往前冲。

战略方向可以大致正确，但是组织必须充满活力，同时在管理上一定要有效率。

管理的重点在于实践，在实践中优化和固化，再反过来看管理效果。