立白数字化转型：单日销量10亿+！

编者按

前段时间，立白太子陈泽滨从父亲陈凯旋手中接棒立白集团董事长，开启了科技化、数字化立白的新征程。泽滨董事长是立白集团数字化的旗手，一手推动了立白集团的数字化变革，在泽滨董事长办公室的门口，醒目的张贴着一句话语录：No Data，No BB ！意思是“没有数据，拍脑袋的东西不要讲”！2017年至2022年期间，米多战略顾问、原立白集团营销数字化负责人郑远鸿在泽滨董事长的主导下，深度参与了立白集团的数字化变革过程，以下是他的一些心得，非常值得参考。

广州立白企业集团有限公司（以下简称“立白”）作为一家中国民族日化领军企业，如今年度销售额已经突破200亿，触达消费者达4亿，超越一众国内外日化品牌，成为了国产日化行业的“领跑者”，可以这么说“10户城市家庭，7家用立白”。说到这傲人的成绩，得益于产品线背后雄厚的营销通路资产：136万终端门店、1800+销售团队、1100+经销商、2万+名业务员、3.5万+名导购员、7500+配送车辆！

不过，面对如此庞大的线下渠道管理体系，立白也遇到了大多数传统企业都会遇到的问题，就是经销商渠道的数字化管理（这里除了自营的DTC商城和KA渠道）。主要体现在：供应链环节繁复冗长，每年几个亿的营销预算“砸”下去，是不是真的投对了地方？门店不在线，业务动作犹如 “黑匣子”，总部如何进行针对性的赋能和服务？诸如这类问题一直很难根治，其中关键就在于“活数据”的缺失，核心是立白线下渠道尚未在线，对用户的数据无法实时抓取，也导致问题始终存在。而如今立白却是一家十分注重数据的企业，在董事长/总裁办公室门口就贴着大大的、醒目的“NO DATA，NO BB！！！”（“没有数据，拍脑袋的东西不要讲。”），由此可见立白对数据的重视程度有多高，因而立白的数字化也是集团的一把手工程！

第一阶段，基础的营销数字化布局

从数字化企业文化的建设、组织团队组建、技术重构开始，立白前期花了N个亿请来埃森哲、GARNER、IBM、华为......等顶级咨询公司作战略的咨询、解决方案、执行落地等相关工作，寻找答案、探索的过程，这一过程也明白了数字化不是“自己干”就完了的一件事，而是生态，要从单点业务的数字化，转向全链条、全生态数字化。摸着石头过河启动3个3.0的规划，营销3.0、供应链3.0、管理3.0，成立了数字化项目小组，开始向产业互联化、组织生态化、业务数字化迈进。

上下一条心：数字化文化的建设

数字化企业文化的建设是一个系统性的过程，它涉及到将数字化理念和实践融入到企业文化的各个方面，从而推动企业的创新、效率和竞争力。

以下是一些关键步骤来构建数字化企业文化：

• 领导层承诺：高层领导需要展示对数字化转型的承诺，通过言行来推广数字化的重要性。
• 数字化愿景：制定清晰的数字化愿景，并将其与企业的整体战略相结合，确保所有员工理解并认同这一愿景。
• 员工培训与发展：为员工提供必要的数字技能培训，包括数据分析、数字工具使用、网络安全意识等。
• 创新鼓励：鼓励员工提出创新想法，利用数字化手段改进工作流程、产品和服务。
• 跨部门协作：促进不同部门之间的协作，打破信息孤岛，实现资源共享和知识交流。
• 数据驱动决策：培养数据驱动的决策文化，利用数据分析来指导业务决策和战略规划。
• 客户为中心：强化以客户为中心的理念，利用数字化手段来更好地理解客户需求和行为。
• 敏捷工作方式：采用敏捷的工作方法和工具，提高团队的响应速度和适应性。
• 技术整合：将最新技术整合到工作流程中，如云计算、人工智能、物联网等。
• 开放和透明度：建立开放的沟通渠道，提高工作透明度，鼓励员工分享信息和反馈。
• 风险管理：培养对数字化风险的认识，包括网络安全、数据隐私等，并制定相应的管理措施。
• 持续改进：建立持续改进的文化，鼓励员工不断寻求提高效率和效果的方法。
• 数字化工具的应用：在日常工作中使用数字化工具，如项目管理软件、协作平台、自动化工具等。
• 衡量和反馈：定期衡量数字化转型的进展和效果，收集员工和客户的反馈，不断调整和优化。
• 品牌故事和内部沟通：通过内部沟通渠道分享数字化成功案例和最佳实践，强化数字化转型的品牌故事。

通过这些步骤，企业可以逐步构建一个支持数字化的文化，从而在快速变化的市场中保持竞争力。

通过数字化文化的持续宣贯，让所有人对数字化“内化于心、外塑于型”，数字化项目是典型的“一把手工程”，能被成为“一把手工程”的项目，都是“战略上快一步”的项目，都是着眼于未来3-5年内构建企业核心竞争力的项目，都是“难而正确的事情”。所以，如果没有一把手的坚决支持和数字化文化的氛围，再好的数字化项目也会浅尝辄止、事倍功半。

全员一杆枪：基于数字化重构组织关系

在一个变革的项目里，流程机制不可能不改变。数字化作为这个时代新的物种自然要有新的组织、新的能力、新的团队去承接。许多企业的数字化都停留在口头上，而在组织上、形态上，或在KPI、激励上没有改变。在没有改变的情况下，执行的员工只会满口应承，并不会真心实意地去做数字化。毕竟没人愿意当炮灰，干不好无非是重新来一遍。企业数字化转型的方法论中，组织架构的设计最为关键——它需要的是一个既有传统企业的实干精神，又有互联网创新精神的团队。

以“数字化运营事业部”为例，数字化部门就是业务部门，它并不依附于任何原来的组织架构，而是作为一个独立的事业部存在，负责统筹数字化项目，由老业务人员+新业务人员+老IT+新IT组成。

“数字化运营事业部”，由数字产品模板、数据运营与策划模块、运营推广模块和转型支持模块四个主要模块构成。

数字产品模块，实际只有三类人：项目经理、产品经理、架构师。开发等“搬砖类”的工作交给第三方合作的IT厂家，只抓重点，将解决方案和核心资产留在公司，其余部分尽量轻量化地运作。数字产品模块生产业务部门所需要的数字化工具，由运营推广模块去进行培训推广（类似于地推，将数字化工具，给所有的销售、业务员、导购、门店老板等渠道相关用户进行宣讲、培训、辅导，并教会他们结合自身的业务与工具灵活的运用。）业务即是数据的使用者，也是数据的生产者。业务人员在使用这些数字化工具的过程中，会产生大量的业务数据，数据运营与策划模块就会根据这些数据去洞察生意机会，分析生意问题，运用数据策划促销方案等。

转型支持模块，作为支撑数字化转型过程的资源支撑，如：统一问题收集的服务中心(客服)，机制流程支撑相关团队的管理流程制定、流程宣贯、激励方案等，IT负责开发\测试\上线\运维，模式培训负责数字化运营模式的培训任务，是业务模式固化的一环，数字化工具会进行局部试点，试点完成熟后，通过模式培训推广复制到全国的业务人员，固化数字化运营模式。

数字化转型项目在开展过程中，难免会发生一些“惨烈的状况”：数字化的团队一般是负责IT，不背营销的业绩；反过来营销端也是一样，不会为数字化去背额外的业绩。一旦发生利益冲突，自然会爆发一些“互怼”的事件：你这个系统不行，你这边业务不行……，所以立白在制定KPI时有很重要的一条原则：业务目标、执行指标要共担业绩，数字化的领导要背营销的目标，营销的领导要背数字化的目标。将系统内部的目标统一后，做事的行动和动作才会统一。

重赏之下，必有勇夫。数字化推行过程中，激励方案是重头戏，没有配套的激励方案，很难有人会真心实意地推进推进数字化，不要让真正推行数字化的人成为“炮灰”。

数字化需要企业内部的合力推进，而关系的重构能够让企业内部数字化目标统一：如果对方认为你在做的数字化，跟我无关，两者步伐不一致，最终只会走向破裂。

在立白的数字化组织中，也逐渐演变成为“小前端、大中台”的扁平化组织，通过数字化能力建设，所有人都是一线人员，所有人都具备数字化单兵装备能力，敢于“以用户为中心”向总部呼唤炮火，总部炮火支援后能够与一线人员“力出一孔”，共背业务指标，共同成就用户。在立白的文化衫有着一句话“全员一杆枪”，只有全体朝着共同目标前进，才能让数字化发挥最大的价值，企业内部各个部门或团队的组织建设都应该遵循这个原则。

系统一盘棋：构建企业级生态服务平台EBC

Gartner认为，企业资源计划（ERP）不再只与“资源”或“计划”有关，它正在从仅专注于企业内的活动转变为更广阔的领域，ERP越来越关注整体企业业务能力，即EBC。EBC（Enterprise Business Capability）是企业顺应数字化时代发展构建的全新数字化生态体系，旨在为市场上迅速涌现出的新技术和新应用提供五大数字化平台：面向客户的体验平台、面向员工的信息化平台、面向伙伴的生态平台、面向万物 的物联网平台和数据与智能分析平台。

根据EBC发展趋势并与Gartner的副总裁、资深分析师们探讨技术架构底座规划，设计了以aPaaS、dPaaS、iPaaS为核心的架构体系，利用成熟的开源技术，实现业务、数据、技术三维一体的架构体系，快速偿还技术债务并沉淀技术中台知识产权，通过能力开放平台快速集成第三方系统解决方案，同时快速连接及扩展系统能力，提升传统业务系统的生命力。

在技术底座的基础上，快速构建营销线下渠道业务的系统工具，收集全域营销业务链路数据，盘活”雄厚的通路资产”。

万事开头难，0到1的项目是最难做的，因为一步错，步步错！立白在构思数字化蓝图的过程中，开始的每一步都很艰辛，也很谨慎。在董事长的牵头下完成了第一阶段的部署后，大家便众志成城加入迈向了第二阶段！

第二阶段，快速建立企业线上业务能力，谨慎试点，大胆推广

对于做渠道生意的企业来说，最大的痛点就是渠道业务不透明，不透明就会带来了一系列的经营管理问题，例如，不清楚经销商的库存，还有多少货？门店的货，卖得好不好？商品促销政策，是否真正对市场有效？是否让门店、消费者真正受益了？压货情况，严不严重，等等问题。

为了解决这些问题，必须将整个渠道业务在线化，基于“认知、交易、关系”三位一体、“线上、线下、社群”三度空间，形成全域一张网，由“深度分销”走向“全域粉销”，从而实现“厂商店一体化控盘、全链路共享式分润”的营销数字化能力，对整个营销链路的数据进行动态的回流、分析、治理，让企业的营销团队能够实时看到市场的变化情况。立白在营销数字化的道路上，同样也遇到了很多的困难，改变了很多运营的思路，才建立了 “管生，管养，传、帮、带”的服务理念。

因此，数字产品团队负责打造数字化产品工具--立购星，给到经销商使用，立购星是品牌商与经销商业务实时贯通的高效协同平台，团队会不断的调研经销商业务变化情况，不断的迭代立购星产品，以快速满足经销商业务的经营管理需求，运营推广团队侧负责宣传、推广、实施，让所有的经销商老板、职业经理人、业务员，都意识到数字化业务在线的重要性，培训他们使用立购星，让他们业务得到高效的协同运作，从而提升经销商的经营管理水平。

赋能经销商后，就要开始连接终端门店，选择了使用微信小程序连接终端门店。这里可能有人会好奇，为什么是小程序，不是做APP，因为一般做b端的工具来说，都是做APP的比较多，是的，我们前期也做过APP，但推广效果并不理想，推起来也很费劲，原因在于，中国有700多万家终端门店，运营推广压力巨大，相信很多想做2b生意的互联网企业都未必能做到，而中国14亿人口里面只有4700多万本科生，门店的店长，很多都是洗脚上田的农民工子弟，文化水平不高，会用手机玩微信就已经很了不起了。

微信小程序很好的帮助解决了这一大难题，微信产品极致的用户体检，让12亿多的人民已经使用上了微信，包括了门店店长，很好的教育了全国的用户市场，降低了使用工具的教育成本，也不用担心苹果手机、安卓手机，不同的系统之间所带来的兼容性问题，随用随走，更不用再安装APP，小程序还有很多实用的组件，即插即用，大大降低建设应用的成本，可以说，蹭足了微信小程序的红利，会使用微信，就会使用立白打造的小程序工具，助力经销商实现业绩增长。

连接消费者最后一公里的是门店，终端门店作为我们的主运营阵地，立白非常的重视。打造的数字化订货会小程序将要触达的是上百万的终端门店，需要大量的业务地推广团队去沟通。沟通，是企业最大的成本。微信，很好的解决了沟通协同的问题，借助微信生态的能力，使得我们快速建立了企业线上业务能力，再加上我们前期对数字化业务的准备，利用小程序直播、门店助手、微信支付等能力，以微信小程序作为流量的载体，打造了数字化直播订货会小程序。

快速响应市场变化满足一线业务的需求，使得经销商通过开展数字化订货会，快速回笼资金，同时也大大的降低了运营的成本。以往，经销商开订货会，就要找高大尚的酒店订酒席，买好酒，花费大量的时间去组织表演队，去筹备办会，去协调人员，花费大量的人力物力，还要担心现场安全问题，现在有了数字化订货会，这些都省下来了。省时，省心，省力，数字化订货小程序全为你搞定。

数字化订货会，将现在热门的社群营销，结合小b端业务的属性，转变成为小b端门店创新营销的业务模式，门店店长可以边看直播，边在微信群与经销商老板、业务员，实时互动，抢优惠、抢红包，抽大奖，其中，订货政策、拼多多限时秒杀、金额坎级、龙虎榜等都是经典的、非常凑效的传统订货会玩法，都搬到了线上运作。所有的活动策划，都要求必须要有会前的预热，会中激活，会后复盘，以确保数字化订货会的质量。

万事俱备，只欠东风。果然，借助这12亿人都在用的微信东风，小程序直播订货会助力快速触达了700多家经销商、8000多名业务员、80多万家门店。为此，制定了数字化订货会的运营推广机制，排名赛马机制，打造了标杆示范省，制作了很多的优秀案例，不定期的给大家作宣导分享、交流学习，发动全民小程序直播营销，身体力行，一起参与活动。

立白基于小程序打造了B2b订货平台“立购盈”，鼓励小店老板自行下单。对于数字化接受程度较低的店主，拉起全国性质的一对一帮扶培训，“扶上马再送一程”。在线订货不仅有效规避了中间环节的个别造假行为，还极大减少了报单、录入的传统人力成本。同时，为激励门店的积极性，立白在立购盈上叠加了众包玩法，业务员完成小程序下发的理货任务即可获得红包奖励，全流程的透明化确保立白的营销预算给到“对的人”。

正因为立白坚持数字化转型的道路是正确的，在团队共同的努力下，策划了一个又一个的活动，创造了一个又一个的奇迹。曾经在疫情的期间，在大家都没办法开门做生意的时候，立白实现了却一季度开门红，8.1.8省总价到，实现了单省销量突破4000多万，9.9总裁直播“惠”活动，一场总部联动区域，声势浩大的小程序直播订货会在4000个多老板群炸开。群红包、实时榜单排名、总裁直播、气氛组齐上阵激活了老板们的热情。明星KOL亦加入助阵，最终推动这次联动营销动销超18亿+。

如今，小程序直播订货会在立白多个大区进行复制，成为经销商工作常态下的标配。传统订货会时期采取的是现款拿货的方式，经销商现金流出之后，至少要60-90天才能回款。现在，各区域经销自己开展直播订货、用小程序预下单，门店的钱先打给经销商，不仅缓解了经销商的资金周转压力，门店收货时长也缩短为7天以内，还大大提升了商业运转效率。

总结：立白的数字化进程还在持续推进！

我作为立白集团原营销数字化负责人，深度参与了立白集团的营销数字化整体解决方案的设计并主导了大部分项目的落地实施。总体来看，立白集团的营销数字化能力建设，没有捷径，一直秉承着“以终为始”的理念，项目的推进始终是“步步为营、久久为功”，分阶段逐步建设。

在具体工作中，我们抓住主要矛盾的关键问题，以点带面、举一反三，以最小业务闭环为支点，强调“赋能”而不是“控制”，围绕“收、支”两条线确定“可落地、可衡量、可考核的业务指标”，坚决落实“业务团队”与“数字化团队”共背“业务指标”（杜绝扯皮）；在这个过程中，我们逐步明确：数字化不是“自己干就完了”的一件事，而是生态，要从单点业务的数字化，转向全链条、全生态数字化，以下这张图也是立白数字化的发展方向！

①No Data，No BB ！既是立白的数字化宣言，也是立边近年来数字化的真实写照，在数字化的加持下，立白科技集团年营收持续增长，年销售额突破200亿，成为了国产日化行业的“领跑者”，立白通过数字化变革开启了科技化、数字化的新征程。

②数字化项目是典型的“一把手工程”，是一件“难而正确的事情”，推进数字化建设没有捷径，需分别从战略目标、数字化文化、组织结构、系统搭建、推进策略等几个维度一起开展。

③上下同欲者胜，推进数字化项目首先要进行数字化文化的建设，将数字化理念和实践融入到企业文化的各个方面，从而推动企业的创新、效率和竞争力的提升。

④数据是生产资料，数字算法是生产力，用数字化重构生产关系，核心是“人”、是“组织”（团队），立白推进数字化项目单独搭建了“数字化团队”，围绕“收、支”两条线制定“可落地、可衡量、可考核“的业务指标，并坚决落实“业务团队”与“数字化团队”共背“业务指标”（杜绝扯皮），打造“全员一杆枪”的新型组织关系，为立白数字化项目的成功建设提供了强有力组织支撑能力。

⑤抓住主要矛盾的关键问题向来是解决问题的不二法门，渠道的数字化是立白数字化建设中的“关键问题”，立白通过“立购台+立购星+立购盈小程序+直播订货等”快速连接经销商、业务员及终端门店，打造“厂商店一体化控盘，全链路共享式分润”的高效网络协同的关系，大大提升了业务效率。

⑥立白通过构建营销数字化一体化平台（EBC），连接并赋能渠道伙伴、连接并服务客户、连接并经营用户，实现全链路拉通、全场景触达，基于灵活扩展的技术底座，快速构建数字营销全链路业务覆盖所需要的数字化工具，盘活”雄厚的通路资产”，用数字化驱动业务增长。一张蓝图，一个愿景，让企业回归一个系统！系统即平台，平台即生态。

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