富铤专刊 | 有心无意，无力无为。为何员工意愿不强？

前两篇《世人都会犯错！究竟是因为什么导致人员犯错？》和《如何应对大脑的七个bug?》给大家分享了人员绩效的一个方面——人员为什么会犯错。本篇给大家分享人员绩效的另一个方面——为什么人员没有意愿。相信很多企业面临过或正在面临以下问题：

1. 员工对企业很多抱怨，很多的要求就是不去执行或者应付执行；

2. 领导在的时候装一下样子，领导不在的时候就不干了或者不好好干了；

3. 从不给公司任何建议，甚至从不给公司提任何意见；

4. 发生事故了不向上汇报甚至知道哪里有问题也不向上报告

……

这些问题均是人员绩效另一个方面的表现：人员没有意愿去做。人员没有意愿去做的深层次原因也分成几个方面：

● 第一个方面：有意愿做但是不敢做；

● 第二个方面：有意愿做但是没有意识到需要做；

● 第三个方面：有能力做，但是不想做；

● 第四个方面：没有能力做，也不想做。

……

无论是何种原因，造成“人员没有意愿去做”的根本原因都是组织文化的问题。组织文化不是一个促进人员主动持续良好改进的文化。所以，要想改变“人员没有意愿去做”这一现状，必须改进企业现有的组织文化，通过组织文化的提升、提升在组织层面对于EHS管理的支持，从而实现现场表现的改进。

本篇重点给大家分享一下组织文化方面的相关内容。

一、什么叫组织文化

我相信每个人都有这种感觉：任何一个组织或者说企业一定都是不同的，每个组织都会展现出一种“无法表达”的风格，这种风格让人可以很明显地区分该组织与另一个组织的异同，以及会让人员有这种感受：我适应A公司但我不适应B公司。这种每个组织不同的风格，就是每个组织不同的组织文化所带来的外在表现或者外在感受。

那么组织文化到底是什么呢？是一种没有明文规定的、人员在该组织里所展现的处理事情的方式；是一种大家集体的价值观或者被认可（或不被认可）的某种处事方式；是针对组织各种行为的一种共同的整体认知。

所以组织的安全文化是所有级别人员对组织重视安全程度的一个共同的整体认知。这个共同的认知对日常工作的决策产生影响，而这些决策最终对安全绩效产生影响。

二、组织文化的阶段

前面说到，“员工没有意愿去做”需要提升企业现有的组织文化。这意味着，企业目前的组织文化是有待提升的。那么，如何衡量企业现有的组织文化水平？企业现有的组织文化是处于一个什么水平？我们通过组织文化阶段来表述企业现有的组织文化水平。

一个众所周知的组织文化阶段衡量就是杜邦的布拉德利曲线。参见图8.1

图8.1——布拉德利安全文化曲线

除此之外，国内外以及很多企业自身也有其它很多不同的组织文化阶段的标准，如下图：

图8.2——基于风险价值观的组织文化阶段

或下图：

图8.3——国内推荐的安全文化建设阶段

无论何种方法，其核心都是不变的，即组织文化可以通过一定的表观数据进行量化衡量，通过这些表观数据来感性的认知组织的文化处于何种水平以及最终的目标可以达到何种水平等。基于这种衡量，将组织文化从差——优进行阶段性的分类。在EHS领域，即将组织的EHS文化从不重视EHS——非常重视EHS进行划分，分成一些不同的阶段来表述组织现在所处的EHS文化阶段，从而知晓组织现在所处的水平以及未来需要提升的方向。

三、组织文化的表现（维度）

如上文所说，组织文化是组织全员一个共同的整体认知，所以组织文化一定不是组织某一单方面的表现，是一个综合的体现。因此，组织文化的综合表现要通过每个方面分别体现。我们把构成组织文化的这些方面叫做组织文化的各个维度。基于组织文化衡量的标准和方法不同，会有不同的维度划分，本篇不一一赘述，仅分享一下通用的组织文化维度。

一般来说，组织的文化都会涉及到这几个方面：

➤ 员工对公司的认知

➤ 员工对上级的认知

➤ 员工对同事的认知

➤ 员工对自己的认知

这四个层面的认知共同构成了全员对组织的整体认知。基于一定的数据分类和分析方式，这四个层面的认知构成了组织文化的各个维度以及现阶段各维度所表现的文化阶段（即文化水平）。基于这四个层面认知的数据和结论，企业的组织文化一般可以划分为以下维度：

1. 组织表现维度。组织表现维度主要从组织是不是关爱员工这个角度对组织文化进行衡量。其又可以细分为几个细分维度：

（1） 组织支持度：从组织的整个客观层面，组织的整体运转是否支持人员向着绩效良好的方向去执行。如果组织的支持度不够良好，那么就意味着组织本身并不“希望”人员干的越好越好，而是“希望”人员干的越差越好。那么，呈现出的客观表现就是组织的整体执行与组织的期望（要求）是脱节的。

（2） 上级的公平公正：从员工的角度，员工的上级是不是值得员工去为之效力的。如果上级的公平公正不够良好，就会导致员工的士气和意愿性受到阻碍，呈现出的客观表现就是员工不乐意干、不愿意干或者不想干。

（3） 管理层公信力：从组织全员的角度，组织是否值得信赖。如果管理层公信力不够良好，就会导致员工的消极情绪上升，不仅影响员工的工作专注力，同时影响企业的凝聚力，呈现出的客观表现就是员工愿意为企业的“无私奉献”会大大降低，而且，员工与同事间的扯皮会增加、与部门间的工作支持会不顺畅等。

（4） 上下级的良性互动：从部门的角度，沟通是否良好以及信息传达是否一致。如果上下级良性互动不够良好，就会导致部门间的沟通不畅、信息传达出现偏差，不仅影响绩效表现的一致性，同时影响部门凝聚力。呈现的客观表现是人员绩效执行会出现不一致性，或者一旦出现信息偏差的情况，员工的第一想法是趋向于负面想法而不是正面想法，或者员工会将所有事情藏在心理，发现企业问题也不提，坐看企业自生自灭等。

2. 团队维度。团队维度主要从团队配合和支持的角度对企业组织文化进行衡量。其又可以细分为几个细分维度：

（1） 团队合作：从跨部门支持度和配合度的角度，组织的工作落实是不是顺畅。如果团队合作不够良好，就会影响具体落实人的落实动力，那会导致工作落实的延迟性和推诿性。呈现的客观表现即：安全要求没人落实，安全工作没人配合等。

（2） 团队关系：从人际关系的角度，组织的人际氛围是否良好。如果人际关系不够良好，会影响实际工作的配合效率，严重的还会存在“互相拆台”的情况。这影响日常工作的正常运转。呈现的客观表现就是：XXX的工作我就是不干，或者XXX的工作故意拖他后腿等。

3. 安全认知维度。安全认知维度主要从组织的安全价值观和安全沟通的角度对企业的组织文化进行衡量。

（1） 组织的安全价值观：组织对于安全的态度是不是“知行合一”的。组织的安全价值观简单说就是组织表现出的对安全的重视度是否跟组织嘴上说的安全重视度一致。举个例子，很多企业对于安全的重视程度是嘴上都说安全第一，各种举例自己企业多么多么重视安全，可实际上明明知道生产处于不安全状态可依然还在生产，生产和安全发生冲突了，都是安全为生产让路等。那这叫什么安全第一呢？这种价值观表现不一致，会十分影响企业的在员工心中的信誉度，同时，由于这种价值观的不一致，会让组织在实际的运营中产生观念分歧或者方向不明的问题。

（2） 安全沟通：从“无顾虑”沟通的角度，员工与员工之间是否会坦诚的沟通安全问题以及员工与上级之间，是否会无顾虑的汇报安全发现或者建议。如果安全沟通不够良好，员工会对安全问题“视而不见”，这会导致企业不能发现现实隐患以及企业不能真正的了解现场实际（根本原因），呈现出的客观表现即企业不知道自己有隐患或者有哪些隐患，企业员工没有人去关心安全问题，发生了事故后更多的是隐瞒、矫饰、歪曲事实，而不是去真正的分析原因并整改等。

4. 行为表现维度。行为表现维度主要从组织成员的具体行为对企业的组织文化进行衡量。该维度可以说是组织内在文化的直观表现。行为表现维度又可以细分为以下维度：

（1） 事故报告：从事故是否会立即的报告、真实的报告的角度，评估组织的文化是否良好。事故报告不够良好，可以直接的反映出组织的文化一定存在问题。这从实际影响中会让组织缺乏第一手最真实信息以及积累最真实数据，对于原因的预防、后续管理重点的分析等，都会造成严重的缺乏和遗漏，影响组织管理的正确和后续持续的改进。最直接的客观表现就是没人报告事故或者报告（有据可查）的事故数量与实际发生的事故数量不符。

（2） 组织公民行为：这个维度不细述，简单说，就是直接在现场能看到的员工各种操作行为。一个组织文化好的企业，员工的各种操作行为可观察到的“风险行为”一定很少；一个组织文化不够良好的企业，可观察到的“风险行为”一定很多。

当然，也有很多其它的组织文化维度划分，不同的衡量标准，可能会有不同的分类方法，自然会有一些不同的维度划分，但都大同小异。比如，还有一些组织文化维度还会划分出来组织可靠性维度等，其核心都是如何通过客观描述来展现组织文化这种内在的整体认知。

四、组织文化的改进和提升

前文说到，要想解决人员意愿性问题关键是要形成一个“促进人员主动持续良好改进文化”的组织文化，所以，组织文化是可以提升而且客观上是一定能够提升的。

组织文化的改进和提升，首先需要企业对自身现阶段所处的文化阶段有一个基本认知，第二要对未来希望提升到的阶段有一个基本认知，然后对比两个阶段之间的差距，建立提升计划。这样，才能够让自己的企业文化不断的向着“促进企业持续良好改进”这一方向不断前进。

当然，组织文化的改进和提升不是一个立竿见影的过程，是一个长期的、缓慢的、需要时间沉淀和积累的过程。那么，组织文化的改进和提升如何具体的操作呢？

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