学华为 | 战略是什么？

很多企业都会花费大量的人力、财力及时间成本进行战略分析和战略规划，以此来明确企业未来的发展方向。但是，战略如何有效的落地实施，变成了企业新的难题。这是因为一些企业在实际执行过程中缺少有效的保障机制， 学华为战略管理，上华营，导致要么战略规划束之高阁，要么执行落地困难、矛盾冲突多，最终效果大打折扣。

如何解决这些问题呢？本文精选了华为前资深高管围绕企业如何将战略逐层分解落地的精彩解答，相信会给您带来一些启发。

来源：华营管理私塾 学华为战略管理，上华营

排版：张言 | 头图：Pixabay

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战略什么时候开始？企业发展到什么规模，才需要专门的战略组织去落地？需要有专职的人去承担战略的构建和落地吗？

答：企业发展到什么阶段，需要从非正式的战略管理走向正式的管理，它没有统一的答案。

第一，不同行业的规模和不同企业的特点不一样，所以不能通过同一个数据来界定规模。

第二，企业什么时候需要正式的战略管理？

1.如果企业家本人觉得自己的直觉管理已经到达边界，不能再靠直觉去管理企业，或已经不再像以前那样得心应手，这时则需要更多的、正式的战略管理的时间。

2.企业对市场的分析和研究，靠个人已经不能够解决问题，就需要多样化的数据验证，不同的角度还需要一些专职的队伍等。

3.企业的管理复杂度到了一定程度，有多样化的管理部门，部门之间开始出现协调困难、出现部门墙，自上而下的直接管理或直线管理效率开始下降。

如果出现这三个特征，企业就到了适当建立专业化的战略流程和战略组织的阶段。建立专业化的战略流程、战略组织，不一定要成立专门的部门，建议可以先从小规模的小组开始，去试探性做战略规划的工作，并非非要有战略委员会，但要有公司高管的例行会议，可以先把战略议题独立出来，每个季度有一个战略议题，这样就形成公司未来的战略管理的雏形。 学华为战略规划，上华营。

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战略执行时如何将战略合理地分解到每个单元，将企业的战略转化为可视性的绩效指标？

答:企业如何把SP转化成BP，如何进行战略解码，战略解码又如何通过平衡计分卡的方式，把公司的战略要求转化成各个部门的组织绩效，再将组织绩效的指标转化成个人指标，这个过程就是企业把战略合理分解到每个单元，分解成可视性绩效指标的过程。

企业战略分解到业务单元时，业务部门有两类：

第一类是直接面向客户或负责一类产品的业务单元，它直接承担经营绩效指标。另一类是职能部门，它们分解指标的重点是要把经营指标按业务单元来分解，要把企业的能力建设、支撑性的要求分解到职能部门，然后使整个战略上下、横向能够协同，使企业的战略和执行成为一个整体，这是企业从上到下分解指标时需要注意的事项。

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如何逐级分解战略目标到量化的绩效指标？

答：包含以下几个要点：

1.企业级的指标要先分解到各个业务单元，各个业务单元继续分解到企业的各个事业部、各个业务区域，同时分解到各个职能部门（职能部门要支撑业务部门实现目标），然后再分解到业务部门和经营单元，一直分解到各层组织的绩效指标和个人PBC。过程中要用同一个指标体系，才能确保公司战略到个人PBC之间的连续性和可支撑。

2.将战略分解到量化指标的时候要注意几个方面：

下要支撑上，上下是贯通的，下面的指标完成后一定也要能完成上面的指标；

左右要相互支撑，相互协同，比如研发、市场的绩效指标要相互支撑；

绩效指标要相互补充，要全面，而且有一定的相互制约。 学华为设定绩效目标，上华营

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短期战略解码可以层层分解到基层，但针对提升核心能力的中长期战略，如何进行解码？

答：企业做战略时一般要看三到五年，中长期战略更多的是输出战略举措、战略工作。BLM模型右边有一个关键任务，这个关键任务不是当年的关键任务，是支撑五年的关键任务。但战略举措需要从当年就开始落地，企业从上到下在制定关键任务、重点工作时，要把战略推导出的关键任务落实到当年的重点工作中。但企业当年的重点工作并不仅仅是支持当年的BP，还要支持中长期的战略规划。关于量化指标，一般在拟定今年业务指标的时候，要和SP进行挂钩，比如SP计划五年增长20%，那么今年也要增长20%，否则就没法与SP挂钩。所以，一是当年的业务指标本身要符合规划的要求；二是重点工作本身就是从战略中来。

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如何保障战略解码会议的质量和效果？会议前需要如何准备？过程中如何引导？

答：会议前需要把输入的东西准备好，比如背景资料、相关资料、市场洞察资料、竞争对手资料等。在战略解码会专题报告之前，先让大家去看一看，比如行业发展趋势、市场与客户偏好的发展、竞争对手等。战略管理部门，通过访谈各部门，拟出初步市场洞察报告，报告是对未来 5 年的判断，不一定对，但要可以供大家批判和思考。战略解码会主要由战略管理部门主导，华为主要是产品管理委员会或产品管理团队，公司级的叫CPMT ，产品线级的是PLPMT，区域级的是Regional PMT 。过程思考和决断比较考验管理者的概念思维能力，如何在信息不全，未来也不清晰的情况下抓住矛盾的实质，进行决断。

战略的好坏是由结果来检验的，因为战略本来就是一个对未来的判断和取舍，能否抓住重点，找准方向是看能力。如果重点清晰但方向错了，那明年可以纠过来，最怕既不聚焦，也没取舍，那么资源就像撒胡椒面一样，撒到各个地方，谁的嗓门大拿到资源就多。所以华为的战略制定工作，每年都要做，上半年做 SP，下半年做BP，跟着节奏往前走，最后落到预算上去。

▇06

像华为这样大的企业如何保证战略能够变成具体的战术，不走样地传达到一线战士？

答：从战略到战术的转变是从战略管理走向绩效管理的过程。

第一，把企业的战略转换成指标和重点工作，再将指标和重点工作转变成各层组织的指标和工作，最后各层组织对绩效进行承诺并转化成每个员工的个人业绩承诺PBC。

第二，特别强调的一点是要给一线战士灵活的授权。战略不可能100%准确，因此只能保证方向大致正确，而在作战时，总有一些预判不到的事情，企业不可能通过中央直接指挥一线，所以要有一个战略授权体系授予一线比较大的权力，在符合大致战略方向的情景下，让一线人员能够因地制宜地选择具体的战术。注意授权的同时要保障公司的资源，保留审计管理和对权限的管理。

第三，从战略到战术包括授权，一定要体系化和制度化。不能完全通过口头传达，而是通过流程、制度、文件，有规则地来管理，这样这套体系才会行之有效。

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客户需求千人千面，企业如何聚焦？现在环境如此差，如何守阵地？

答：战略规划的方法是从市场洞察看行业、看客户的各种需求，然后确定战略意图，一个公司的核心追求是什么？有了市场洞察和战略意图之后落实到业务设计和创新焦点。业务设计是什么？是企业培养客户的过程，企业选择什么客户，这是一个以我为主的过程，但是客户需求多样，怎么去选呢？

要根据自己的战略意图和能力去选，只满足一部分客户的一部分需求，而不是满足所有客户的所有需求，没有任何企业能够满足所有客户的所有需求，企业选择客户之后就要构建有针对性的解决方案去满足客户，这个过程就是业务设计。所以，企业要回归到从市场洞察开始的战略制定，落实到业务设计，问题就解决了。

现在市场环境差，则要求企业对未来的环境和形势做乐观、中观、悲观或者其他方式的推演。在最坏的情形下会遭遇怎样的挑战，针对挑战提前做好预案、资源准备，要能根据情景而进行应变。阶段性的危机下，首先要保证公司生存是第一位的，只要有利于生存，都是可取的。

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当企业战略方向大致正确，如何界定组织充满活力，有什么现象或者标准定义？

答：从以下几个方面体现：

第一，当企业有清晰的战略时，组织应该会具备较强大的执行能力，能够很好地贯彻战略意图和通过上下讨论来确定目标，并实现组织的既定目标，这是基础要求。

第二，活力体现在什么地方？体现在不确定性情况下的应急能力。组织要能在方向不完全正确的情况下，具备主动纠错的能力，能够根据现场情景把相对不完整的战略执行好。

第三，组织充满活力意味着什么？组织不仅能够执行好战略，能够纠偏，甚至还能够主动性地衍生出一些新的产品和业务，使公司的战略更灵活。

第四，活力怎么实现？组织要具备以下条件：

1.相对完善的激励体系。

2.有一定的包容度，即公司要有好的沟通体系，要允许犯错；要给员工可以探索的空间，这样的组织才能更有活力。

3.要有制度化保障，战略制定、战略执行、激励都要有制度，只有员工有了明晰的预期，才会相信公司从战略到执行的流程，组织的活力才能更有保障。

企业发展，竞争是不可避免的，而竞争的前提是企业必须做出一种选择，选择什么样的领域开展竞争、选择什么样的发展方式、选择什么样的产品或服务，而这些选择就是企业战略。企业要想发展得快，走得更远，首先要学会构建战略，因为没有战略，即使努力也会跑错方向；仅有战略还不够，能够把战略实施才是重要的。 学华为战略解码，上华营