组织 | 肖知兴：为什么中国企业家在管理上那么难？

导读

2024年8月11日，知名管理学者肖知兴教授通过在线学习的方式，和知几研学的学员们分享了他对企业管理的最新看法，讨论中国企业家在管理和管理学习过程中常见的误区，并给出了具体的意见，并在分享后和学院做了非常深入的互动。本文为肖知兴教授的主题分享部分的内容，经过作者审核和校对后发表，希望对你有所启发。

文章字数6808字

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01

管理为什么难？

我从1989年进入中国人民大学开始学习管理，至今已有30多年。这些年来，随着学习的深入，我变得越来越谦卑，越来越敬畏，同时也越来越觉得它难以捉摸。今天我想从一个话题谈起：管理为什么难？在我看来，管理的难点可以从三个维度来理解：第一是反自然，第二是反人性，第三是反历史。

首先，什么是反自然？自然界的规律是熵增，无序逐渐代替有序。例如，冬天你倒一杯热水，没多久它的温度就会和房间的温度相同；再比如，你新买的一栋别墅，若一年两年不去打理，它的花园会变成一片荒地；你的房子门厅，原本整洁干净，但两三年后可能就堆满了各种杂物。这些都是有序逐渐转变为无序的例子。

在商业界也是如此：你常去的一家餐厅，可能第四，第五次去时，你会发现牛肉变得难嚼，蔬菜也不再新鲜。这是有序逐渐变得无序的自然发展过程；你最喜欢去的一家酒店，第四，第五次去时，就发现地毯有污渍了，墙皮也开始脱落了。

我印象最深的是北京金融街附近曾经的一家洲际酒店。大概是因为某些原因，酒店更换了管理方。我正好去那办事，发现迎接我的不再是彬彬有礼的门童，而是训斥的保安；前台服务员都在低头玩手机；最不可思议的是，整个大堂洋溢着一股浓郁的尿骚味。这种变化让人感到不可思议，管理怎么在短短几个月内就变得如此松散？这背后的深层逻辑就是管理的反自然性，这是管理难的第一个维度。

第二个维度是管理的反人性。人们天生倾向于看别人的缺点，小孩子看到别人摔倒会自然地哈哈大笑。成年人也是如此，第一反应往往是看到他人的不足，觉得对方不过如此。然而，在管理中，你若总是盯着别人的缺点，最后的结果往往是悲惨的：“用人用其长，天下人人可用；用人用其短，天下无人可用。”管理要求我们反过来看待他人，看到他们的优点，无论与什么人打交道，你都要努力发掘他们的闪光点。

再举个例子，企业家在创业成功后，最开心的事莫过于与老臣喝点小酒，回忆当年创业的峥嵘岁月稠，巨大的成就感，让人心潮澎湃。然而，真正想让企业有未来的领导者，千万不能沉浸在这种情感中。在企业里，处理与一个高管的关系的唯一的标准是他们对企业未来发展的贡献。这听起来可能有些冷酷，但这就是企业的现实。你可以和老员工关系很好，但绝对不能在公司表现出来，否则一些人会利用你的偏好，做出很多不利于企业的事。90%中国企业难以发展，都是处理不好老臣和功臣的问题。

更可怕的是，很多企业一把手身边自然会围绕着三类人：第一类是“宫女”，小鸟依人、非常可爱；第二类是“太监”，无所不用其极地做坏事；第三类是“奸臣”，表面上看起来忠厚老实，实际上别有用心。如果你顺着自己的人性去处理问题，很容易被这三类人围得水泄不通。企业规模越大，这种现象就越明显。

这些一把手常常被信息过滤，无法真正了解外界发生了什么事，也无法准确传达自己的想法。许多人不理解这种现象，认为某人是个好人，人品还不错之类，但事实是，包围圈的机制决定了最后的结果，个人的智慧和品德往往与此无关。

管理的第三个维度是反历史，这一维度更加难以理解。什么叫反历史呢？一般人总是觉得自己做的事情应该留下什么东西。然而，事实是，人总有一死，企业也总有一天会消亡。因此，做企业的人需要问自己：既然企业终将消亡，为什么还要如此辛苦地去经营它？这个问题必须面对并解决。通常，当企业发展到一定程度后，保持最初的那种充沛的精神状态变得非常困难，因为管理企业的过程充满了无尽的烦恼，企业规模越大，问题也越多，甚至可能每天都会出现危机。你该如何应对这些挑战呢？这也是我经常问企业家朋友们的问题，这个问题非常难回答。

某种意义上，理解“管理的反历史性”就是承认，你是在为一种抽象的理念而工作，为了一种必胜的信念而工作，为的就是一种比别人多活一天的那口气。就像好莱坞电影，歹徒和英雄经过两个小时的缠斗，似乎都倒下了，但几分钟后，你会发现英雄又爬了起来。他可能第二天或者第二年就会死，但这并不影响他作为英雄的定位。企业的经营，最后追求的往往就是这种抽象的东西，一种传之久远，甚至永垂不朽的东西。如果你无法回答这个问题，只是为了钱、名或权去经营企业，那么这个企业是很难真正持续下去的。

管理为什么难？归结起来有三个维度：第一是反自然，第二是反人性，第三是反历史。

02

管理学习为什么难？

管理的学习同样非常困难。管理学习最深的一个悖论是：原则性的东西越正确，但越无用。例如，管理的核心在于通过他人完成目标；管理是激发人们的潜能和善意；管理是分工与协同的过程等等，都是非常正确。然而，抽象的原则，越正确，越无用；

反过来，学管理，越具体，越容易出错。例如，很多人热衷于学习具体的最佳实践，模仿成功的标杆企业。比如，在2000年代，很多人学习GE公司。然而，GE公司是由爱迪生创立的，以其复杂的制度、体系和流程著称，因此它倡导去官僚主义，倡导去边界，提出了“三S原则”：速度、简洁、自信。中国的公司，制度和体系往往过于简单或不足，因此学习GE的做法往往事与愿违。

再如，2010年代，大家热衷于学习Google。很多人抱着《How Google Works》这本书去研究，但Google的管理方法并不适用大多数公司。Google能在几百人、几千人中挑选出一位员工，而你可能没有这样的资源。

互联网时代，大家喜欢学马云。我常开玩笑说，马云是1）90年代2）浙江3）杭州电子工业大学4）教英语的5）老师。如果你不符合他所处的这5个特定条件，学习他的管理方法往往徒劳无功。类似的，很多人学习任正非，但忽略了华为的高利润率和巨大的财富分享力度，这些都是华为成功的关键因素，而不是所有企业都能模仿的。这些都是管理学习越具体，越容易出错的例子。

第三个维度就是“学隔壁老王”，即看别人怎么做，自己也跟着做。我一直很难理解中国公司对上市的疯狂，明明公司资金链、现金流都很好，每年都能分红，但还是要去上市。有些人坦白说是为了圈钱，一块钱的股票变成30块、40块，想从中获利。但很多人并没有深思熟虑，只是看别人上市，自己也要跟风。

还有很多企业主业上挣了一点钱，开始跟风在其他行业投资。于是，光伏领域亏了几千万，房地产又亏了几千万，移动互联网也亏了几千万，主业挣的那点钱，全都亏了进去。如果企业专注于自己的主业，回报率远高于其他行业的回报率。为什么要冒那么大的风险去追求20%的利润，而不是在自己熟悉的行业中获得几乎没有风险的10%的利润？

现在，企业出海和国际化成为热点，但我再三强调，如果企业的三大基础工作没有做好，贸然去国际化，几乎就是“肉包子打狗，有去无回”。这三大基础工作包括：人力资源、财务和IT系统。如果这三方面的工作没有做好，你几乎不可能控制好海外分公司的情况，可能会发生很多不可控的情况。

华为的国际化之所以做得好，是因为他们早早就打好了财务系统的基础。华为在全球有2000多家子公司，能够在每月5日出具上个月的财务报表，这样的效率是非常惊人的。大家可以仔细思考一下，这背后需要怎样的管理能力和基础建设。

所以管理学习很难，学习理论难，学习标杆难，“学隔壁老王”也难。我经常跟企业家朋友们说，一个营业额100亿的公司，平均10亿的利润。操盘者的价值至少在1亿到1.5亿之间。如果你不愿意支付这个价格，对不起，根本没人愿意接手。管理本来就是这么值钱，你必须得承认这一点。

其实，企业家学习管理还有一个更大的误区，他们往往在危机感和焦虑感的驱使下去学习具体的管理方法和技术工具。我经常说，一把手去学这些过于具体的方法，有时不但没有正面作用，反而有负面影响。为什么呢？因为学习了这些内容后，他们会低估这些东西的难度，觉得不过如此。他们可能会认为，学了三天人力资源管理和组织发展就懂了，实际上，这只会让他们产生一种错误的自信，产生一种幻觉。找到真要做好这些工作的人才，可能需要200万的年薪，而不是20万。如果你不愿意支付这个价钱，真正有能力的人才，你见面都见不到。过于具体化的学习方法容易产生副作用，这就是原因。

03

管理实践为什么难？

管理实践之所以难，是因为从理论知识到实践知识，再到实践行为，中间隔着两个“太平洋”。这两个“太平洋”不知道淹死了多少人。同样的战略，对于项羽来说，是“置之死地而后生”；而对于马谡来说，却变成了“自入死地，自取灭亡”。同样的战略，对不同的人，结果完全不一样，因为他们的前提条件、边界条件和适用条件不同。项羽是什么样的人？马谡又是什么样的人？项羽的团队是什么人？马谡的团队是什么人？这些都决定了战略的成败。孙子兵法中定义“死地”时有一个严格的边界：疾则存，不疾则亡。如果不快速行动，就会灭亡。项羽是攻，必须快速，马谡是守，越稳越好，他完全搞错了。

判断这些条件的能力是罕见的，我经常用“灵动、开放、圆转”三个词来形容这种能力。实际上，很多接受过高等教育的人已经丧失了这种能力，反而是一些学历较低的人，表现出更多的灵活性和适应性。应试教育和标准答案教育正是导致这种现象的原因之一。

从理论知识到实践知识的转化非常艰难，而从实践知识到实践行为同样困难，几乎是另一个太平洋的距离。这需要的不仅仅是理解，还需要真正的行动，而行动的难度往往超乎想象。

我们常说学者创业不容易成功，教授创业几乎是九死一生，甚至可以说是“99死一生”。即使有理论知识，有实践知识，做到实践行为依然非常困难。今天的媒体背景出身的创业者也面临同样的问题。他们可能缺少了某种关键要素。过去这些年媒体行业的几乎全部崩溃了，出来创业的，虽然有一些成功的例子，但毕竟凤毛麟角。

从知识到行为，实际上缺少的是一种能量。如果你没有这种能量，就很难真正把事情做成。这种能量体现在几个方面：首先是与人的关系上的连接力，这需要同理心以及与人心心相印的能力；其次是在处理事务时的决断力，尤其是在面对不确定、复杂或难以判断的情况下，能够果断决策。这种果断的决策能力通常是读书人所缺乏的；第三种能力是复原力，即无论经历多少挫折和失败，都能够迅速调整并恢复到“满血复活”的状态。这三种能力——连接力、决断力、复原力——都是学术型人士或媒体人往往缺乏的，这也是为什么从实践知识到实践行为之间有如此大的差距的深层原因。

刚才雪频也提到过，他参与了有关《中国人为什么组织不起来》的研究，并撰写了相关篇章。这一研究模型最初是在我为中欧国际工商学院备课时提出的，现在已经快20年了，我感到很自豪的是，这个模型至今依然适用。模型包括十个模块，每个模块的命名和逻辑关系都不需要改变。

初级组织的模板是家庭；机器型组织的模板是军队；智慧型组织的模板则是教会。家庭代表人治，军队代表法治，而教会则代表用价值观治理，用文化和理念进行管理，可以说是文治。初级组织可以把身边的人组织起来，机器型组织可以把那些不太会思考的人、蓝领组织起来，但对于那些爱思考的白领阶层，则必须依靠智慧型组织来管理。

初级组织本质上是无组织，机器型组织是被组织，智慧型组织是自组织。最难的就是智慧型组织，它的核心是三大共享：财富共享、能力共享和价值观共享。在这三大共享中，价值观共享是最具挑战性的。中国几千年来，宏观层面是说一套做一套，微观层面也是说一套做一套，人际关系非常复杂，真正从内心认同一套原则和理念，对大多数中国人来说是非常困难的。

上个月，我和我的一个团队去了西雅图，参观了当地五家著名的企业——波音、微软、亚马逊、星巴克等。这些企业的成功，除了波音因价值观问题而有所下滑外，其他四家企业都基于共同的使命和价值观而取得成功。波音的困境也是从反面说明了共同价值观的重要性。

把人组织起来，在某种意义上，是一件非常困难的事情。我们中国人在初级组织上有一定心得，再往上，不要说智慧型，机器型组织上做得都不好。我们的军队往往依赖于家庭，依靠血脉关系，比如岳家军、戚家军和杨家将等。

04

做领导为什么难？

管理难，组织更难，而领导则是难上加难。我经常强调，首先要认识自我，然后要悦纳自我，管理自我。在认识自我之前，还需要自我觉察；在管理自我之后，还有自我关爱。自我觉察的意思是“念起即觉，觉已不随”，这是佛教最核心的理念。我们常常在外游玩时会看到许多佛寺，如大觉寺、真觉寺等，这些寺庙的“觉”字，既可以理解为觉悟，也可以理解为觉察。

自我关爱意味着管理者首先要关注自己的状态，尤其是能量状态。当你能量不足时，要学会给自己补充能量。我经常建议企业家们要有自己的“秘密花园”，做自己喜欢的事情。很多人往往忽视了自己真正喜欢做的事情，而这些事情往往与他们小时候的兴趣爱好有关。特别是八岁到十二岁之间的爱好，通常代表着内心最纯正的兴趣。因此，回到儿时的爱好上，多做一些自己喜欢但还未曾实现的事情，是自我关爱的一个重要维度。

当然，亲密关系也是自我关爱的一个重要方面。企业家朋友们如果有亲密关系的能量，情况就会好很多；如果缺乏这种能量，往往会在关键时刻出现问题。有些男性企业家喜欢交很多女朋友，但这些并不是真正的亲密关系。相反，这些关系往往是对能量的消耗，而不是补充。冯仑曾经开玩笑说，企业家不能碰女明星，只要碰了，企业肯定会垮掉，肯定会出大事。背后的道理可能正是因为缺乏真正的亲密关系。

管理自我的过程中，最核心的一个要素是悦纳。企业家当公司做到二三十个亿时，通常身边人很少有人能比他更成功，尤其是在一些小地方的劳动密集型产业，如果你的工厂几乎一眼望不到边，这是何等的成就感？所以无论他们表面上多么谦虚，内心深处往往会是很傲慢的。所以他们很难接受自己在某些方面并不是专家，人力资源、IT，甚至产品、销售，对于自己在这些领域的不足，他们往往难以接受。因此，我反复强调，企业家在这方面需要学会悦纳自己。

我经常对企业家朋友们说，人到中年，最重要的是两个字：“认怂”。必须坚信，有人比你更懂产品，有人比你更懂销售，有人比你更懂人力资源，有人比你更懂IT。如果不愿意承认这一点，优秀的人才永远不会来，来了也用不了。只有当你喜悦地接纳自己，才能真正发挥别人的长处，做到扬长避短。

05

做私董会为什么难？

我们最初做私董会的时候，这只是一个非常偏门的小生意，后来逐渐引起了大家的关注。雪频也曾写过一些文章推广这个概念，大约在2014—15年时，私董会一度非常火爆。然而，后来发现这件事非常难做，难度非常大，尤其是从组建第一个小组到第二个、第三个小组，往往难以建起来，甚至不怎么挣钱。关键在于，企业家朋友是“爷”，教练也是“爷”，两边都很难伺候。

经过多年的坚持，我们在这方面积累了一些心得。私董会的核心逻辑是：关系的质量决定了交流的质量，进而决定了结果的质量。在私董会中，参与者之间不允许有大的利益相关关系，如果有大的利益关系，就必须退出；即便有小的利益关系，也需要公示。同一小组内不会有同行，每个新成员都需要经过老成员的面试，并在小组建立时达成价值观的共识。这一切都是为了在良好的关系基础上进行有效的交流，而这些关系的质量决定了交流和结果的质量。

企业的发展，我认为，比增长更重要的是成长，比成长更重要的是生长。当企业家四五十岁时，如何才能回到小时候那种“生长”的状态？这依赖于一种安全感很强的环境。这样的环境可以帮助企业家回到生长状态，愿意尝试新的互动方式，从而自然提升领导力。随着领导力的提升，组织也会提升，企业的业绩自然会跟着提升。

过去两三年，中国经济走下坡路，很多民营企业经营艰难。但总体来看，我们做得好的企业受到的冲击较小，因为这些企业在领导力、组织和业务这三个方面都下了很大功夫。私董会的一个标志就是提出了好的问题，一场四五个小时的会议，如果能问出一个好问题，这场会议就算成功了。好问题往往不是基于事实或逻辑，而是挑战预设，解决的是深层次的问题。

例如，大部分民营企业家形成了多年的习惯，喜欢亲自做销售。你如果对他们说，董事长做销售，公司排名总靠后；一把手跑市场，公司就是不增长，他们是无法理解的。这时，私董会也许可以逐渐帮助他们打破这种预设：本质上，客户不可能会因为喜欢董事长你这个人，一定要见你这个董事长，副总裁只要得到授权，他完全可以敲定合同的，不需要董事长亲自出马。董事长一定要拍板，本质上还是一种对权力的迷恋产生的刻板印象和错觉。

过去两三年，培训和咨询生意不太好做，许多人又开始转向做私董会。然而，这种回潮很快就会消退，因为许多人对私董会的学习形式并没有发自内心的认同。甚至可以说，只有达到某种类似于宗教信仰的投入程度，才能真正把私董会的工作做好。

我常说，任何事物都可以分为三个层次：第一个层次是conviction信条，第二个层次是belief信念，第三个层次是faith信仰。我认为，做私董会某种意义上至少需要一些信条和信念，甚至需要一些信仰。如果没有这些，工作是无法真正做好、无法产生持久影响的。

今天我用大约一个小时的时间，和大家分享了企业家学习的相关内容，希望我的讲解能给大家带来一些启发和帮助。

END

作者| 肖知兴，知名管理学者，领教工坊创始人暨学术委员会主席，致极学院创办人，先后任教于中欧国际工商学院、乔治·华盛顿大学与北京大学。

来源 | 本文根据肖知兴在2024年8月11日在知几研学的分享主题演讲整理而成。

编辑|智慧云董事会，定位于"高成长企业的外部董事会"，致力于提升企业家领导力，助力企业高速成长。