百丽国际数字化转型：一代“鞋王”如何大象转身？

2020年11月27日，由世界华人管理大师、腾讯公司高级管理顾问、青腾教务长杨国安教授发起、腾讯青腾出品的中国首档探寻数字化转型的企业家纪录式访谈节目青腾《一问》正式上线。

在青腾《一问》第一期的对话内容里，百丽国际总裁盛放围绕“数字化转型”这一关键词，分享了百丽2017年退市后，整个战略转型的心路历程，以及在数字化组织建设过程中面对的挑战和希望。

一、传统零售企业面对的挑战

杨教授: 欢迎到《一问》，那么这里有一个问题先给你，你觉得今天的世界和20年前最大的变化是什么？

盛总: 我觉得就是互联网。互联网这20年给人们的生活带来了天翻地覆的变化。百丽过去的辉煌在于，原来是在中国改革开放的起步阶段，我们1992年开始，那时候实际上是渠道为王的时代，是品牌和物质不是很充分的时代，在当时的组织上来说应该是零售地区的组织是非常健全的。我们其实当时两头，一头是供应链就是自己的工厂，一头就是零售终端，8个大区，10个大区那个时候。百丽在过去这些年当中，其实它成功的经验，一个它是渠道的最大化，一个就是供应链的快速化

杨教授: 但是为什么这两个是你们核心的竞争力，到2017年好像不太灵了要退市？

盛总: 互联网带来了客户的变化，从便利性从高性价比从个性化都在发生变化，而这些变化我们没有很好地应对客户的变化， 公司还是在固有的原有的跑道上，基于原有的对客户的认识在运作。所以聚焦客户的变化，实际上是我们这次变革的一个主要因素。

零售地区工厂承担了很多品牌的角色，而 品牌部门的力量非常薄弱，而且相当不健全，这就是我们那时候的现状叫 角色错位。

那么从另外一个从资源角度来说，因为角色错位所以有了第二句话叫 资源错配，资源错配是什么概念，我们的 各个部门各自为政，职能部门后台部门不是业务导向，我们实际上大部分的资源都是集中，还是按以前那样的渠道为王，还在拼命开店。后台的平台总部不够强，总部设计，研发，乃至工厂的选代更新是不够的，全部都在零售终端。而零售终端实际上由于互联网的发展，纯线下的效率已经在递减了。 已经在边际效应递减我们还在大量地投放资源在终端，这就是资源错配。

杨教授：为什么不能作为上市公司去做一个转型，私有化给你更多时间空间吗？

盛总：我觉得这个很重要，因为其实我们这几年的变革是需要冒很多风险的。作为一个上市公司来说的话，他由于上市公司的相关的规则，我们会受到很多的限制。因此，对于一个退市以后的环境来说是更有利于，公司的整个变革和调整的。

我觉得对零售业来讲，他们面临几个共同的挑战：

第一个是线下的渠道，面对很多线上的冲击，这个是它很典型的。

第二个，零售业往往拿的货品同质化很高，但当这个市场现在不是简单的粗放性成长，很多是它要求更多个性化了，更多对你品牌的认同感等等的话，大家一样的东西可能就是更难了。

第三就是对于零售，特别是百丽这种自己有品牌的，它的库存管理更加重要，比如说服装业，鞋类。表面上看它成本很低好像赚很多钱，你卖得出去就赚钱，你没有看到后面一大堆的库存，那个是好便宜，要不处理掉那个是亏就亏在那边。

私有化对于上市公司来讲，你不私有化很难的，因为股东的期望各方面，这个压力很大。所以私有化给到他们很大的时间跟空间，做一些新的尝试。他们本来的老一代的合伙人高管都退了，然后给小盛总，我觉得他还是比较愿意创新改革那一种。所以我觉得给了他很多空间。

——腾讯高级管理顾问

青藤教务长

杨国安

二、百丽的战略转型之路

盛总: 原来我们（百丽）是一个零售企业，现在要变成品牌加零售的双核驱动，那么就变成矩阵管理；第二个就是说线下网络最大化，变成 全渠道的网络最大化，包括线上线下；第三个我们要变成 全价值供应链的快速化。我们未来的战略是基于核心竞争力在重塑和升级，我们的战略也是（基于）数字化（赋能）的。

以前我觉得其实百丽就是一个理工男，从我们老盛总到我们都是学理工科出身。所以这数据化我们是很愿意接受，我们整个数字化的进程其实是在这个行业当中是进展比较早，整个集团来说应该投入8到9个亿。线下的同事他在线下卖一双鞋和帮线上发—双鞋是一样的激励，所以这就是1%到25%的故事，25倍的爆发。

此外，我们采集了大概400万人脚型数据，目前我们是拥有全世界第二大的脚型数据库。

杨教授：我对整个价值链的数字化很感兴趣，零售店到2018年年底已经是所有店的APP，店长已经看到很多的一个销售SKU（单品）店店员等等。这个东西之前没有跟现在有，它最主要体现带来的什么一个差别？

盛总：很重要的一点就是我们实现了实时化，管理的实时化，店员店长特别是店长过去要做很多统计性的工作，数据化的工作以及要做很多报表性的工作。现在我们基本上所有的报告是自动生成的，所以它把管理效率做了极大的提升。

还有，比如说我们跨店的货品调动，店长有权力，看他比如说周围几公里其他店铺的库存。如果说我店铺给客户来了以后没有鞋了，没有你的尺码，他马上能够在手机上查到周边三公里之内，其他店铺的库存，马上可以做出调拨的行动等等。

杨教授：这个调拨内部有没有什么结算机制？

盛总：O2O（线上线下一体化）首先我们，要确定的是打通利益。在数字化之前首先是要打通利益，也就是说对于我们规则，比如说我们线上的电商部门，他是单独利润考核。我们线下的各个管理分区，大区它也是单独利润考核。货品怎么变成一个可以跨利益部门的调动，那就需要有一定的规则。

所以我们其实首先是要从两方面来说，让大家有更多的主观的动能，去愿意去做货品调拨。 我觉得对于零售地区和电商来说，有一点大家是明白的，对于过季货品，平滞销货品，当季的平滞销和过季的产品，O（商品线上化），大家都愿意。

但是往往最难的是畅销品的O。畅销品的O，我们也会给零售地区一定的利润，也就是说内部有一个结算机制，来加大零售地区的积极性，尤其是终端店铺。

我们员工线上发货的提成，和他卖出去一双鞋是一样的，就线下线上的佣金它是一样的。

杨教授：那么这个过程你们现在就用很多的导购，就不是等到他来到店，我才能够介绍我的货品，我是通过微信这个小程序推荐这个货，然后就能够成交等等。现在这个也是你们的主要方向。

盛总：我们完成了不仅仅是跨店的打通，包括线上和线下的打通。所以在2018年的时候，已经开始线上线下库存的共享，因为其实是对客户全场景的服务和体验，这个是越来越重要。

因为我们现在线下的客户数据，是掌握在品牌自己手里，所以我们对于客户的触达，对于客户行为的研究是可以做到的。

杨教授：我听说在店与店之间也有一些PK游戏化的东西？

盛总：我们在APP里面其实是有一些游戏的，各个店铺之间的PK赛，比如说有卖新品的PK，比如说在换季的时候有秒杀的PK，各种各样的花样。不光是PK赛，比如说参加了一次培训，有一些小的积分，他即时就在手机上看到自己奖金在不断地增加，如果让他知道每一分钟他多了几块钱多了几十块钱的收入，它是很开心的一件事情。年轻人嘛，即时激励是非常重要的。

杨教授：也好玩。能不能讲一下现在供应端的数字化，包括商品的预测库存。因为我知道服装业表面上利润很高，但是库存一大堆，那批才是亏钱的地方，所以你们在这方面用数字化，帮助你们来处理库存商品的预测。能不能介绍一下？

盛总：我们刚开始说百丽以前库存资金周转，库存控制好的一个重要因素是我们补货模式。原来是40%到50%的首单，剩下来全是补货。我们以前叫订补模式，现在叫订补迭模式。

订补迭模式就更快速，迭就是所谓迭代研发，补就是补货，订就是订货。所以我们现在的比例是433，原来是55，现在是433。也就是40的首批订单，30的补货，30的迭代研发。

刚刚说原来一年可能是6次的订货会， 现在有一些品牌已经没有订货会，它就是迭代的。它大概一年可以有11次到12次。所以订补迭这种模式实际上是面对客户需求变化的新的模式。我们在应用下来也非常好。

杨教授：那么数字化在这个过程当中体现了什么样的价值？

盛总：举一个例子来说，我们在2018年双11的时候，第一批冬季鞋上市之后，我们发现前一年和最近的这些各个平台上的大的数据，点击率，我们发现冬季的马丁靴是一个非常重要的品类，曝光的次数非常多。那么我们再看我们上一年的订货，我们大概2017年的11月份的马丁靴的销量只有1%，如果说按照一般的企划来说的话，我哪怕觉得增加百分之百的也就2%是吧？

但是我们觉得这个可能是一个超常规的量的爆发，但是我们不知道没有数字化做支撑，前期是有数字化那是点击那是预测，你要一点点验证，那么我们8月份的话初步定了5个款，放在线上做预售，看反应。发现反应非常好，然后我们在5天里面就从5个款变到20个款，天猫有99有一个上新的波次。二次实测非常好，15天之内924。我们就把所有的这20款的所有产品全部铺到线上线下，那就再次验证是正确的。

我马上做补单，双11再爆发一次，那么这一个整季下来我们在这一个品类上，我们整个的销售占比达到了25%，去年只有1%今年有25%。所以就是抓到热点，然后爆发。

所以整个节奏都是数字化做支撑的，当然仅仅有商品企划设计研发的数字化是不够的。更重要的后台，我们的精益生产，我们的PLM（产品生命周期管理）系统是能够跟得上的。我们的补货速度非常快，所以这就是1%到25%的故事，25倍的爆发。

2019年百思图官方旗舰店仅用6小时46分，销售额超越去年双十一全天。

我看到百丽用数据能够做这个订补迭模式，就打破服装业的积货。你要做到这个，一个对数据你要很敏感，一个就是你的快反，我们叫快速反应的供应链能力，不是一般零售业能够做得到。它还是对供应链的要求还是很高的。但是百丽的特点就是它全部是一体化的，它供应链是自己的，完全配合它的。

一体化的好处就是能够敏捷，但是它要敏捷很多时候是靠数据，但是我从最后端的生产我已经看到前端，卖得什么状况？有什么补货我就马上，他讲到马丁鞋，（本来）占整个鞋类营收的1%，马上占了25%。就跟你投资一样，你手里有这么多钱，你到底投资哪一个股票呢？你要赌到这个，哪一个是爆款，你要抓得准。

企业一样，这个零售业我把我的生产资源，应该调到做什么产品，而避免一大堆库存。

——腾讯高级管理顾问

青藤教务长

杨国安

原标题：聚焦新零售|杨国安对话百丽国际盛放：一代“鞋王”如何大象转身？

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